持续改善初学者最实用的五个常见短语
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持续改善这一话题广泛而深刻，面对各种各样的方法、工具以及实践，很容易感到不知所措。即使掌握了技术术语并确立了特定方法，也不清楚要从何开始。事实上，只要你避免造成不可挽回的伤害，从哪里开始并不重要，重要的是永不止步。以下是初步学习持续改善时，比较实用的五个短语。
解决困扰你的问题
一些持续改善工作会以优先行动清单、成本效益分析和决策矩阵为开端。它们都极具价值，但也会提高风险性，引起对失败的恐惧，将想法扼杀在摇篮中，使人们无法付诸行动。有一个可以在实践中学习的更优方法，就是“解决困扰你的问题”。根据“去做”这个持续改善原则，这些要解决的问题大多是小的、局部的、可以自行解决的。在解决这些问题时，我们会收获一种满足感。即使对公司影响很小，通过早期的胜利来为持续改善提供支持，也是必不可少的。
“解决困扰你的问题”是一种决定从何开始并进行下一步工作的直观方式。我们说，“我会解决这个问题，因为它困扰着我”，这就是一种直观的、非正式的假设。有时候，解决这些困扰自己的问题后，我们会发现并未如预料那样好转。这是一个重大发现。当我们处理更复杂的事情时，问题的真正根源往往是不可见的，直到我们走近它，去解决一些困扰的问题。这是一种通过实验学习的形式。
然而，这也是一种低效的实验方法。解决困扰的问题，可能是一种不科学的持续改善方法。如果缺乏全盘考虑，人们会对该过程进行次优化。在这里使它好转，但在那里使事情更难下手。这是一种初学者会采用的方法，不建议作为指导整个组织内持续改善的主要短语。
采取60%的解决方案
遇到困扰自己的事情时，我们可以在目录中找到完美的解决方案。我们提出解决方案，等待审批和交付，然后接收、安装并测试。如果幸运的话，就能起到作用。唯一的负面影响就是成本和延迟。然而，大多数改善想法并非会完全按照初次计划的那样进行，有时甚至根本不会。当我们处理更大的问题时，解决方案变得更昂贵，交付时间也更长。最糟糕的是，由于我们一直依赖目录解决方案，所以尚未学会如何快速做出并测试出微小的更改。
60%解决方案的理念是，做我们目前能做的。这通常是一种模型、模拟临时方法或一些概念论证。如今，我们能用现有的东西做些什么？60%是及格，勉强过线。达到60%的分数，我们就会对主要内容非常了解，足以理解我们所犯的错误。这会提示我们，接下来需要学习什么。
做一只乌龟
在龟兔赛跑这个寓言故事中，跑得更快的动物对自己的领先优势充满自信，于是在比赛中小睡一会儿，最终靠走路的爬行动物战胜了它。一个组织因持续改善而失败的原因之一，就是过早地庆祝胜利。他们因小而快的改善心态膨胀，或对新的计划过于分心。他们没能看到从60%到99%的努力。
要做乌龟，而非兔子。这会让有些人感到困惑，因为它似乎与许多精益思想相反。比如通过价值流提高速度，使工作流程更快、更顺畅，甚至从今天开始，就采取行动，制定60%的解决方案。换言之，我们要做到慢而稳，而非快而反复无常。慢，意味着小而谨慎的步调。实际看来，这会比跳跃和小睡要快得多。稳定意味着可持续的步调。
降低水位
要快速暴露问题，一个可靠的方法就是把保护物移除。精益管理的卓越之处，就在于它将持续改善与去除掩盖问题的多余保护物结合起来。如果我们必须要用一半的提前期、空间、库存来做同样的工作呢？通常情况下，这是不可能的，除非优先简化流程。精益管理通过对流程加以智能约束，来挑战员工的创新能力。
“降低水位以暴露隐藏的问题”，这个常识能帮助更多人进行深入理解。当我们在湖面上乘船时，并不会注意到水面下的岩石、原木或其他物体。只要水位高，它们就不会对船构成威胁。随着湖水干涸，水位下降，现在这些就变成了障碍。
上述“解决困扰你的问题”会带来次优化风险。为避免过度依赖它而带来的风险，有一个好方法是通过在节拍时间内测试单件拉速，以“降低水位”。当隐匿的岩石变得清晰可见，我们就会知道哪些需要先解决，然后以较少的松弛或缓冲来平稳地操作。
玩接球
有一种持续改善失控的形式，是员工开始提出比领导层更多的改善想法。这看起来是件好事。然而，随着提案需要耗时更长才能得到批准，努力开始超过利益，或企业变得更加官僚化时，持续改善就会失去它的力量。为避免这种情况，需要建立一个良好的提案制度，这本身就需要一些学习和投入来构建，对于初学者来说触手可及。
若想确保改善想法是否是相关的、合适的，并与组织的优先事项相一致，另一种方法就是接球流程。如果这是两党之间的对话，目的便是就做什么和如何做达成共识。根据传统的目标级联法，领导者会“把它扔到墙上”。这就没留出讨论如何平衡轻重缓急的余地。而接球消除了障碍，鼓励基于事实的双向交流。
接球是一个双向的学习过程。当孩子与朋友、父母或教练玩接球时，他们会提高手臂的力量、控制力和瞄准力。这使他们能够扔得更远、更快、更精准。孩子的接球搭档会根据他们如何处理球，来调整投球的位置、距离和速度。
上级经理会了解这些作为孩子的改善者如何思考问题。他们对这个问题了解多少？他们打算怎么做？他们到哪里便不再了解，并开始猜测？基于此，领导者便可以不同的旋转方式或速度把球扔回去，看看改善者会如何处理。
亲力亲为
这五个短语，用来指导我们不断改善的实践。要想知道它们在你的工作环境中是否真实和合适，最好的方法就是尝试。将你的个人经历与上述内容对比一下。甚至可以自创一两句话，来帮助完成持续改善的开始或进行。