《管理：实务篇》第七十二讲：德鲁克的工作方式

德鲁克的工作方式

在《管理：实务篇》第二部分的最后一章，德鲁克提到了管理的科学，其实大量的文字用以分析为什么这么多的管理科学存在却无法有效的指导企业取得绩效，对此，现代的中国企业已经有了越来越多的认识，让我感兴趣甚至有点小激动的是最后一段文字，德鲁克自说自画的谈到了管理科学的正确打开方式，谈到了管理学家如何帮助企业诊断，这又很像是他对自己工作方式的一个总结，因为这正是他的工作方式：问出正确的问题。

经理人希望管理学家带来答案，却没有人问管理学家对的问题。这等于是期待管理学家，也就是技术专员，比经理人更知道企业的需求、困难以及问题。

最重要的是，他们期待最后的答案。但管理科学最大的长处：不论他的方法属于物理科学、经济学或是社会科学（一个优秀的管理学家需要精通这三个领域）是在提问题的能力。经理人要自己提供答案。在企业中的答案总是牵涉到判断，总是要在不同的替代可行方案及不确定的风险中选择，以及总是结合了许多知识、经验和希望。

要让管理科学有所贡献，经理人要要求自己问对的问题。

通常经理人希望管理科学带来最佳解答。但管理科学能够贡献的，是为经理人带来可获得的替代可行方案。他们应该说出：“这是四、五个不同的行动方案。它们之中没有一个是完美的。每个都有自己的风险、不确定性、限制以及成本。每个方案都至少满足了一些重要的特点。现在你身为经理人，必须在这之中选择。你必须选出一项至少比较没有害的。你所选的就是你自己的决策。这是你对公司能够承担多少风险的判断，以及你对能够牺牲及必须坚持之间的判断。但至少你现在知道有哪些可以选择。”

关于未来，没有任何【解答】，只有在行动方案间的选择。每个方案都不完美，具有风险，不确定，需要不同的努力，也牵涉不同的成本。但管理学家除了确定哪些有替代可行方案以及有什么含义之外，没有任何事可以协助经理人了。而管理学家可以提供不同精确程度的方案。

最后，经理人应该期待他的管理学家提供的是了解，而不是公式。公式只是管理学家的工具，对经理人并没有什么益处。如果经理人不能假设管理学家知道他的手腕，他最好另请高明。然而了解决策的真正范围，却是经理人应该让管理学家负责的。管理学家能够贡献的——而且应该被期待贡献的——是了解一个决策，例如当决策看起来是关于制造，事实上却是行销，决策就必须以顾客想要什么、以及希望付出多少才会购买来决定。经理人期待从管理学家那里听到：“你看，你指派给我们的问题是错误的。这才是我们应该研究的问题。”

一群管理学家对于聘用他们的制药公司所能做的最大贡献，并不是提出解答，而是对经理人说：“你们所有的努力、能量以及注意力都集中在新产品上。但你们在目前与可预测的未来中，有四分之三的收入是来自已经待在库存中至少三年的旧药。没有人管理、销售它们，或知道该如何处理这些旧药。事实上，没有人对他们有一点兴趣。我们只知道，在市场上维持旧药的方式，与介绍新药完全不同，但我们不知道如何管理现存旧药的产品线。因此，这是我们需要研究的。”

因此，以下四种需求及期望，是让管理学家有生产力的关键：

■管理学家验证假设

■辨认出要问对的问题

■形成替代可行方案，而非解答

■着重在了解，而非提出公式

这些是让管理学家有生产力的关键。它们假设管理学家不是计算的方法，而是分析的工具：假设管理学家的目的在与协助诊断，是诊察而非开处方，更不是令人惊叹的解药。

本书浓缩了德鲁克几十年的知识经验与管理思考，以其简洁的书名道出了管理学的真谛：使命、责任和实务，被誉为“管理的圣经”。最后一部《实务篇》持续更新中

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主讲：彭信之

老者安之，朋友信之，少者怀之

北京彼得·德鲁克管理学院(DA)资深讲师、北京师范大学教育创新研究院特聘专家、深圳骐骥资本联合创始人、国内多家主流财经媒体特约撰稿人。

十五年企业管理及创业经历，长期从事德鲁克管理思想的研究与教学。师从国学导师傅佩荣先生，对儒学经典亦有深入研究。培训真诚感人，语言幽默风趣，条理清晰，层次分明，使听者不倦，相悦以解。