《德鲁克52周教练指南》第六十天：营销你的决策

阅读

日本人比西方人花更多时间做出决策，但到决策点以后，他们就比西方人快很多。而西方人在决策之后，通常要花很多时间“推销”决策，让大家依照决策行事。然而决策经常被组织破坏，更糟的是，西方人花太长的时间推动决策，等到有效执行时，通常也已经过时了。

（彼得.F.德鲁克  《管理：使命、责任、实务》1973年，第37章：有效的决策）

心得

日本这种决策过程的优点还有什么呢？

很长时间以来，我们都在谈国人缺乏执行力，关于执行力的书和课程大行其道，把所有的问题都推给了在执行的人的身上，这显然有推卸责任的嫌疑，然后又有人说，其实执行力是一个伪命题，真正的核心还是管理问题。让人们开始把注意力推到了上面——毕竟“瓶子的瓶颈总是出现在瓶子的顶端”。

在这个方面，日本人的决策方式会让我们有更多启发。日本人的决策过程让决策执行很有效率。原因在哪里呢？比如日本人比西方人花更多时间做出决策，但到决策点以后，他们就比西方人快很多。而西方人在决策之后，通常要花很多时间“推销”决策，让大家依照决策行事。然而决策经常被组织破坏，更糟的是，西方人花太长的时间推动决策，等到有效执行时，通常也已经过时了。

相对而言，日本人不需要花任何时间推销决策。因为之前所有人已经皆有所闻。而组织中谁喜欢这个答案，谁又会抗拒这个答案，也已经显示在决策过程中。因此，到决策执行前，日本人还有充分的时间说服有异议的人，或在不损害决策完整性的情况下，对决策做些许让步，以获得支持。

与日本人做过生意的西方人，都可以学习到日本人谈判的明显惯性。首先是无止境的拖延及讨论，最后伴随的却是快速的行动，使西方人来不及回应。例如，光是谈论商标权，日本人可能要花三年才能达成协议。这段期间双方不会谈到契约条件，不会讨论日本人计划制造的产品，也不会谈到需要什么样的知识及帮助。一旦达成协议，在短短四个星期内，日本人可能已经准备开始制造，要西方的合作伙伴提供咨询及人才，合作伙伴则可能完全没有准备。

现在轮到日本人抱怨了，抱怨西方人“无止境的拖延”。对日本人而言，他们对西方人决策及行动方式的了解，并不比西方人对他们的了解多。

日本人的决策过程着重理解问题。他们希望，决策的结果可以改变人的行动及行为，因此所有可能的选择方案都将考虑进去。这让经理人将焦点集中在决策的本质。而经理人在了解决策所有的范围后，才会进行决策。日本的经理人或许会对问题产生错误的答案，但是他们很少从错误的问题得到正确的答案。这是所有决策者都应该学习的课题，避免无法挽回的错误决策。

换一种方式去理解，如果说西方人在“推销”决策，日本人似乎是在“营销”决策。

理解一下这两概念的不同，所谓营销，是构建“企业－客户”的关系。而销售职能则是在“产品－货币”转换层面上做的事情。因此，我们才会说，营销是销售的基础，是持续交易的基础。如果说销售是开车的话，那么营销就是开路。正确的做法就是，先开路，再通车。开通了路，车跑起来才畅快。毫无疑问，日本的营销决策让路更宽了，车跑的更快了，从这个意义上就很好的回答了篇头提及的执行力问题。

最后补充一点，日本人的决策系统让他们可以做出重大决策，但用于日常小事中，就显得太烦琐了。

日本人认为，只有真正重要的事情，能使政策及行为产生真正的变革，才值得花时间决策。若把决策用于处理这些小事，则太浪费时间。因此，虽然一些小决策是必要的，日本人却不会因此花时间做决策。

事实上，做出小决策却很容易。对组织而言，没有比这些小决策更麻烦的事了。不论是把水的冷却器从墙上这端移到另一端，或者是逐渐关闭某个老旧事业，每个决策都花了同样的时间，也使所有人产生同样的情绪波动。

所以，德鲁克关于决策的另一条建议是：管理者只做重大的决策。

思考

如何让决策的执行更有力，我们从日本的决策风格中学到了什么？

如果要让更多的人支持这项决策，我们应该如何设计决策的营销环节？

我们应该如何设计流程，才能兼顾决策的质量与速度？

彭信之
老者安之 朋友信之 少者怀之

北京彼得·德鲁克管理学院(DA)资深讲师、北京师范大学教育创新研究院特聘专家、德鲁克创新工坊联合创始人、国内多家主流财经媒体特约撰稿人。

十五年企业管理及创业经历，长期从事德鲁克管理思想的研究与教学。师从国学导师傅佩荣先生，对儒学经典亦有深入研究。培训真诚感人，语言幽默风趣，条理清晰，层次分明，使听者不倦，相悦以解。