如何构建基于价值创造的人力资源业务
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上下到底，左右到边！ |
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10月27日，在金柚网举办以“数字变革 集聚赋能”为主题的2020人力资源产业生态大会分论坛上，圣奥集团人力资源总监兼圣奥管理学院院长尹志远以“基于价值创造的人力资源业务构建”为主题，阐释了如何构建以价值为导向的人力资源体系，尹志远演讲干货颇多，妙语连连，对人力资源从业者可借鉴地方颇多。
以下是尹志远先生的演讲内容（有删改）
大家上午好，我是圣奥集团的尹志远，目前在圣奥集团担任人力资源总监、圣奥管理学院院长，有幸参与到了公司上市工作、公司质量管理、公司战略落地与执行工作，与公司一起发展，所以我是一个做得最不像人力资源的HRD，但这也和我今天的演讲的主题相关：基于价值创造的人力资源业务构建。
今天，我主要和大家分享我自己20年来做人力资源研究与人才实践的一些成果，这些都浓缩在40分钟中，尽量用精炼语言把干货带给大家。
我们在今天探讨的主题是什么？是人力资源的价值。人力资源的价值创造一定是源于企业的本质，企业的本质就是盈利。
在与同行交流时，我提了一个观点：人力资源的价值导向，就是为了组织在商业取得巨大成功，为组织实现战略目标提供一切的支持和帮助，一切导向都必须围绕商业取得巨大成功来开展我们人力资源业务。
圣奥的经营理念是“为客户创造价值”，围绕如何为客户创造价值，我们要制定相应的战略，制定业务战略和职能战略，哪些事要干，哪些事不应该干，事情要干得怎么样，业务构建的思路一定是围绕经营理念和企业愿景和目标来构建的。
人力资源需要什么样的体系？我们怎么“打仗”？要做哪些事？这些事应该怎么做才更有利于实现我们的价值导向？我们要从组织构建以及组织能力构建上去实现我们的体系化、规范化，快速、准确、有效地推动人力资源管理。如此一来，你和公司的业务、决策、市场结合就非常紧密。
在人力资源领域，作为一家企业的人力资源负责人，根据我们的实践，首选要明确自己的定位，圣奥的人力资源有五个定位：
第一，公司战略的承载者，先了解企业要到哪里去，要干什么，今年要实现哪些目标。根据公司战略，拟定人力资源战略，人力资源的工作战略决定我们的方向和打法，目标要定好。
第二，为员工服务的平台，我们要建立一个服务平台，帮助员工有效地把他的生活、工作、时间、空间协调好，解决企业与员工基本的工作秩序的问题，为员工提升基本的人事服务；
第三，要做管理变革创新的推动者。人力资源是组织变革的载体，更是组织变革的推动者，市场瞬息万变，组织要适应市场和客户的变化。在实践中，我们做了大量的组织变革，通过很多管理抓手，比如说学习阿米巴，对标学习华为，引入战略管理，进行小颗粒度的核算，实现成本的颗粒度精细化等等，这些都是管理手段。
第四，管理的专家。作为人力资源的管理专家，我们应用的远远不止人力资源的六大模块。你首先是一个人力资源管理的专家，更是一个战略咨询和运营管理的高手，是公司决策层的管理智囊，是内部的管理咨询顾问。我的成长经历，一直是在老板身边成长，要有经营思维，只有这样，人力资源才把你的所有员工都“兜住”，才能实现企业的经营目标。
第五，人力资源是业务部门的合作伙伴。要深入参与业务，懂业务，成为业务发展的伙伴。在我们的职业生涯中，我做过销售，做过运营，做过质量，也做过战略咨询、培训师，还有很多创业项目，这些都为我熟悉业务、了解业务、参与业务提供了非常好的机会，因此，我要求我的团队，与业务团队一起，支持业务、帮助业务部门实现业务目标。
围绕我们的五个定位，我再谈谈圣奥人力资源的六大职能
第一个是抢人，要把招聘忘掉，招聘相对中性，抢人是主动出击，要有饥饿感，人力资源一定要把抢人放在第一位，没有人是解决不了问题的。为了抢人，我们到人才市场上找到最好的位置，最好的展位设计，准备大量宣传，，规划了很多渠道，快速出击，在保证在第一时间解决人力资源补给的问题。
第二个是赋能，要把人力资源的价值最大化，把员工招来以后，如何让他快速适应企业文化，快速熟悉业务直到融入公司；现有员工如何快速实现个人绩效与组织绩效，如何让员工在职业生涯规划中实现目标；对组织来说，如何实现组织绩效，如何实现长期的战略目标，就是给员工、给组织赋能。
第三个要做好激励，通过短期激励与长期激励，正激励与负激励来调动员工的积极性，让员工成为有激情的“狼”，公司年初时完成了员工第一期的股权激励，很多员工就很开心，但也需 要注重员工个性化激励，找到员工的需求，因地制宜，因人施策。
第四个是绩效评价。公司要构建一套战略绩效管理体系，要把用绩效打通整个体系，通过目标管理，跟踪和帮助员工及时做好绩效改进，对员工绩效要及时评价。绩效评价与沟通激励相辅相成。
第五个是业务支持，人力资源必须依附我们的业务而存在。
第六个是共享服务，提高效率，提高效能。
我们要构建基于价值创造的埃菲尔铁塔人力组织。圣奥集团有很多公司，很多业务部门，但只有一个人力资源决策中心。决策中心做企业文化、做战略制定、做规范、做sop、做策略。定好了以后推到各职能或业务支持中心去执行，业务支持中心所做的工作，就是做好“政委”，深入一线，与业务部门一起工作，实际是与“HRBP”很像。共同服务中心就是解决员工的基本性服务工作，如签劳动合同，核算工资，办理入离职手续，做好员工流动管理，我们有个信息化平台，把所有给员工服务的工作都整合在一起。
在这个系统中，企业既有对目标和管理风险控制的决策中心，来观察所有的人力资源动向，在其余两个中心中，基层数据源源不断到决策中心，以方便制订人力资源政策、拟定人力资源规范；同时支持中心把问题及时反馈到共享服务中心，同服务中心做好服务交付。
在这样的机制中，我们提出一个观念: 不懂业务的人力资源，就不是一个好的人力资源，不懂业务的培训人员，更不是一个好的培训人员。
拿人力资源中心举例，为了解决人力资源业务支持问题，我们把人力资源中心现有人员派驻到现场，学习业务，另一方面，我们也从业务部门里面选拔一些对HR有兴趣的人，到我的部门里来学习一段时间，这样一来他既懂了人力资源的操作规范和做法，同时又是业务的方面的熟手，工作开展就会很顺利，更贴合业务，但同时兼顾人力资源的专业性。管理学院也是一样，派驻与业务选派相结合，掺沙子，我们把培训人员推到业务板块，他去学习业务，不会更好的了解培训需求，站在业务条线中间做业务，就更有针对性，不浪费子弹。
所以我们的人力资源也好，企业大学也好，对业务支持是非常到位的，人力资源要向业务一线下沉，在业务支持机制中要发挥出重要作用。
接下来，我们再谈谈如何构建人力资源管理体系？
第一，构建一套人力资源制度、规范、流程、表单，这是人力资源管理的基础，四年前我刚到公司，对公司的情况进行了系统的梳理，根据公司情况，列明了人力资源管理需要哪些规范，哪些流程，哪些表单，哪些是有的，哪些没有，哪些需 要修订，均做了计划，在接下来的时间里，我们按计划完成，形成了一套完善的人力资源管理制度、流程、规范SOP、表单，编辑成册，每年修订。
第二，根据人力资源的使命愿景和定位，界定人力资源的战略边界。同时逐个梳理各个部门的组织架构图、组织职能和编制，形成集团组织职能满编、公司岗位体系、职位说明书等一系列的管理满编，整理成册，每年定期更新，这是人力资源组织管理的基础要件。
第三，在工作中，我们在以上工作的基础上，对每个人力资源岗位上的工作经验进行了萃取，形成了大量的人力资源案例库。在HR工作中遇到一些问题，我是怎么解决的，是怎么创新的，就形成了人力资源案例，每年一本，这些是人力资源管理的宝贵财富，同时也是人力资源新人培训的教材。
圣奥做组织管理，我总结为八个字：
第一个叫“画”。画出支持战略组织画像，体现支持战略的组织架构。一张好的战略组织画像，可以解决战略与职能的问题，不会出现职能缺失。
第二叫“整”。组织管理也需要”6S“，组织职能该归位的归位，该剥离的要剥离，该重组的要重组，组织需要做微创手册，同时根据情况，有时也需要伤筋动骨。
第三个字是“砍“。及时删除不产生价值的组织和岗位，这些冗余的组织或岗位浪费公司的管理成本，还会影响现有组织效率。
第四个字是“加“。增加缺失的组织和职能。比如，一个成熟的企业一定会有战略和运营岗位，在组织进行重塑时，我们增加了战略管理和战略运营的角色。
第五个字是“压“。就是将组织架构压到扁平化，原来的5级变成3级，原来的4级变成2级，一线能听到“炮火”，反馈及时了，决策反应就会很快。
第六个字是“合“，建立狼狈式结构，组织管理要形成合力，做好内部分工，减少内耗，适当打破组织边界，避免出现部门墙。
第七个字是”转”。以业务目标为导向，在公司经营中，我们的组织不拘一格，凡是以业务目标为导向，怎么快、怎么好、怎么省、怎么准，我们就怎么设置，目前公司在较多的项目型组织，多以矩阵形式存在。
第八个字是“变“。建立组织变革机制，随时准备变革。市场情况瞬息万变，业务会发生变化，组织也会发生变化，可能我今天讲了我们的组织形态，明天可能就变了。
下面讲如何构建人才供应链，人力资源最容易出成绩的地方在哪？在人才供应链！
一、瞭望式挖掘招聘需求，一般情况下我们都是在接到需求时再提供招聘服务，实际上，我们已经在为三年或五年业务发展在招聘和储备人才，围绕公司三年或五年战略规划，用望远镜来观察公司未来用工需求，提供做好准备工作。
二、要明确业务配置标准，并且定期优化和调整。要么根据产值，要么根据销售目标，配置方式一定要非常清楚。
三、搞好两张图，人才地图+人才画像。明确你的人在哪，把你所要的人详细的描绘出来，描述的越准确，打的效率会越高。
四、全方位铺设人才的来源渠道，包括线上、线下、内推、平台等等，每个平台的特点不同，针对群体不同，效率不同，要选对的渠道，不一定是选最好的。
五、所有面试官必须持证上岗，圣奥集团所有的参与面试的人员都经历过了系统的面试培训，他们要持证上岗，没有经历培训的面试官是不可以做招聘的。
同时我们为候选人提供五星级的候选人面试服务，我们会根据情况为候选人提供面包，纸巾、水、雨伞等标配物料。此外，在公司内部推行“最多跑一次“，为员工提供服务最多跑一次，借鉴市民中心为员工设立一站式的服务大厅，一次性解决员工问题，增加体感。重要的管理岗位，人力资源总监亲自担任带教官。
在构建招聘渠道中，给大家分享下圣奥的做法，到上游“抢粮食”，将培训阵地向前推进500米。我们的校企合作学校10多所，大一时开始合作，大二开展讲座，大三时将新员工课程植入课堂，准员工提早完成新员工培训，提早签订就业协议， 每年圣奥集团招收200多大学生，
为了让员工更好的发展，圣奥尝试在两个方向为员工提供职业生涯规划，一个想当官怎么办？就走管理通道；不想当官也想拿高薪怎么办？就走专业通道。
第一个要想走专业通道，都必须设置初级、中级、高级、资深、首席等级别，你要想从初级到资深，必须得经历过很多课程，很多学习考核通过，晋升以后不升官，但是可以发财。在管理通道上，从一个小员工到各总监，也要经过一系列培训，没有搞过培训的，你是不能当官的，当官就意味着什么？升官发财。这是深化底层的7级人才梯队。
刚才潘总讲职业备胎，我给大家定义一下职业备胎，就是在这个岗位上，你一定还有另个岗位可以随时胜任，他是一种可以胜任另一种岗位的素质和能力，这叫职业备胎，我们构建很多培训体系，培训和人才发展灌输贯穿整个绩效考核始终，干部提拔等于绩效、优秀成绩、价值观加上课程开发，你要想当干部必须开发课程，必须怎么做分享。你要想当干部必须得搞一本教材出来，要想当干部必须得通过内训师认证，一个好的干部必须是一个教练，我是把它放在任命干部、考察干部的 KPI当中去。
公司有战略目标，你把目标确定后，确定实现战略目标的关键路径，形成基于目标实现的十大关键任务，并将任务进行1-5年的分解，再设计完成关键任务如何进行绩效考核评价，绩效考核如何论功行赏。关键任务与绩效考核一一对应，构建战略绩效管理体系，这点我们对标学习的是华为。战略绩效管理体系一定要上下到底，左右到边，不可以有不考核的部门，所有人的组织价值都要围绕战略意图展开。
然后再给大家讲一下我们绩效评价，这个灵感是来源于卓越绩效关于企业成熟度的评价指标。圣奥各部门的绩效评价，自己要和自己比，自己要和过去比， 看看绩效是不是上升趋势，还是每年保持20%的增长。还要看竞争对手，看跨行业的增长，所以我说人力资源管理一定要研究，不仅看自己，而且要不断盯着别人。
我每年要走大概十几家企业，一定要看看跨行业的人力资源管理构架是怎么样的，有可能比你厉害，有可能不如你，但你都要虚心去学习，要看发展趋势，同时要对比，要和竞争对手比，要和自己比，才可以走得更快，走得更远。青年干部也是从技术开始选拔的，从大学生开始我们就开始选拔青年干部了，选拔时，价值观是基础，要有胜任力，同时要有使命感，要有担当。
最后，公司的干部抓好了，管理成功一大半，只有懂市场的干部才是好干部。不懂业务的干部是不能为客服提供更好服务的。一定要给你提供打山头的机会，看看你参与多少项目，带过多少人的团队，输出多少干部，创造多少业绩，这是对干部评价非常好的一个机制。此外还得有个继任者机制，通过人才盘点和训练，建立继任主管库。业务不要因为出现人才流失而导致业绩下滑。
最后，谢谢大家的聆听，管理没有正确与否，只有适合与否，行业不同，企业不同，文化不同，阶段不同，都会有不同的管理方式，以上是基于圣奥的管理实践，和大家探讨如何更有效的发挥人力资源价值，帮助企业快速提升，今天就分享到这里，希望有机会多和大家交流，谢谢大家！