任正非把周代琪叫过去说：“周代琪，你到华...

任正非把周代琪叫过去说：“周代琪，你到华电门口那条路上，找一块大石头，写上一句话：此处不留爷，自有留爷处，华为算什么。”周代琪想也不想就问：“老板，选什么样的石头？”

华为之所以能取得今天的成就，有一个重要的关键就是这种指哪打哪的“奋斗者文化”。任正非说：“华为之所以要艰苦奋斗，就是为了挣更多的钱，让员工分到更多的钱，让员工和家人过上高品质生活”。所以华为86%的员工持有99%的分红权，任正非的分红权不到1%。#华为#

1997年之前，华为资金严重短缺，任正非直接用实体股权激励员工，得到了一大批的内部融资，公司不仅解决了资金问题，还留住了人才。

后来员工对公司有了信任，任正非就将股权激励由实体股转为虚拟股，并扩大了股权激励规模，员工购买公司虚拟股，公司获得了资金支持，员工也能丰厚获得收益。

2013年开始，华为资金充裕了，任正非就推出TUP（时间单元）计划，给员工分利，给公司留权，为未来发展留空间。TUP计划是：员工不需要再花钱购买股权，公司每年会根据员工的岗位、级别、绩效，分配一定数量的5年期权，5年后清零。

比如，2014年公司给小张分配了5000股期权，当期的股票价值为5.42。2015年，小张可以获取5000*1/3分红权。2016年，可以获取5000*2/3分红权。2017年，可以获取5000股的全额分红权。2018年，也是全额分红权，同时结算2014年的期权，如果2018年股票价值为6.42，则第五年获取的回报是：2018年分红 5000*（6.42-5.42），同时5000股期权清零。第六年再根据岗位、级别、绩效，重新配股。

很多公司都在学习华为的股权激励，其实华为的股权激励并不是一成不变的，而是根据不同阶段、不同需求，不断地调整。如果公司想让营销团队按时完成月目标，直接用股权激励，就有点大材小用，还不一定达到效果，就可以用超额分红法。具体怎么操作呢？（干货满满，记得收藏哦）

1. 公司给团队定三级目标：底线目标、标准目标、冲刺目标。
底线目标参考公司稳定期的销售额取平均数；在底线目标的基础加上20%就是标准目标；再加上30%就是冲刺目标。

2. 设置分红比例：底线目标没完成，无分红；完成底线目标，没完成标准目标，20%的利润分红；完成标准目标，但是没完成冲刺目标，40%的利润分红；完成冲刺目标，60%的利润分红。

比如一个公司，6月的底线目标是100万，标准目标是120万，冲刺目标是150万。公司利润率是30%，假设团队完成了170万的业绩，分红奖励是：[（120万-100万）×20% (150万-120万）×40% （170万-150万）×60%]×30%=8.4万

3. 将8.4万的奖金分配到每个人。假设整个团队有20个人，干部分50%（4.2万），员工分50%（4.2万）

干部按团组业绩占比分红，假设整个团队有4个团组，A组业绩占总业绩的30%，A组老大的奖金是：4.2万×30%=1.26万。员工则按照个人业绩占比分红。

这只是一个适合短期项目的超额分红法，如果项目周期比较长，像2-3年的工程，等两三年后再给大家发奖金，显然不现实，我们就可以按照职级系数分红；
如果要把高管变成公司独挡一面的将军，我们可以用高管薪酬法；
为了不让公司目标流产，我们可以用目标冲刺法，用奖金驱动目标达成；
想把优秀的人才留在公司？就用车房奖励法，长期锁定优秀人才；
想要公司人才快速复制裂变？用伯乐奖励法低成本驱动人才裂变；
职能团队状态差、成本高？用团队分红法激活职能团队动力；

因此，不要怪员工为什么下班就走，为什么要跳槽，不是员工要跳槽，而是机制太糟糕。很多老板疑惑：为什么钱没少发，团队却越来越没状态？那是因为我们总想用一种方法，就解决所有问题。分钱是不断地创新机制，让团队去市场上抢更多粮食，打更多业绩。

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