【总裁专访】黄仙枝：正荣集团“三驾马车”新征途的道与术 / 四六文摘

正荣集团总裁黄仙枝

比起地产规模冲刺千亿，正荣真正的目标，是打造一流的投资控股集团！

文\潘永堂

【开篇语】中国房地产转型进入深水区，进入抉择时刻。在史上最严政策调控下，一向稳健者正荣集团也提出相对激进的地产规模冲刺千亿的目标，更在去年启动“三驾马车”并驱的宏大战略。地产总裁内参为此专程奔赴上海，在正荣上海新总部大厦，三小时深度访谈正荣集团总裁黄仙枝先生。

如何从一家传统的房地产企业进化到一流的投资控股集团？这是黄仙枝每天思考的课题。由此衍生而来一系列挑战——旧航道和新航道如何衔接？新兴产业与成熟产业如何分布？重资产与轻资产如何搭配？强周期和弱周期如何互补？产业与金融的如何协同落地？规模和利润的平衡点在哪？……

不久之前日本考察的经历，让黄仙枝感触深刻：“今天的东京与十年前的东京，在城市面貌上并无太大变化，从这个角度来看，正荣必须提前思考，除了地产主业之外，如何尽早开辟出新的增长版图，在中长期，实现地产板块和非开发板块的主战场切换，最终支撑企业基业长青。”

正是在这样的背景下，正荣集团去年提出“三驾马车”战略，即“正荣地产+正荣资本+正荣服务”多元化协同发展。

首先，正荣资本是产融结合的金融端，是未来正荣地产、正荣服务规模扩充和产业升级的加速器，同时也是正荣集团致力打造的新的利润增长极。
其次，正荣地产依旧是主航道，是未来正荣集团收入和利润的主要来源，并已定下2018年冲击千亿、在持续洗牌的地产行业保持第二梯队领先地位的目标。
其三，正荣服务将由轻资产模式的正荣商业、正荣物业以及休闲教育度假业务构成，与正荣地产形成轻重资产组合，减弱地产开发周期性波动的影响，同时也反向为地产开发价值体系注入新的竞争力。

“三驾马车”构成相关多元化的业务格局，相互呼应、相互支撑，最大程度发挥出战略协同效应，即实现产融协同、产业布局协同与业务协同，由此支撑正荣集团在地产后千亿时代走上二次腾飞之路。正荣集团已不再是一家地产公司，而是一家投资控股集团！

正荣资本

300%规模增长和新的利润增长极

房企转型，谈何容易，好比“二次创业”。有大佬坦言，房企转型最佳时机，在其主业繁盛时，因为新产业的探索充满风险，需有足够的实力积累和远见决心。

2015年，热点城市房价崛起、行情大涨，而正荣多元化战略升级的第一驾马车“正荣资本”也正是在2015年12月成立！

投什么？怎么投？事实上，目标成为一流股权投资机构的正荣资本成立至今一年有余，成绩可圈可点，迄今顺利完成一系列重点项目投资——包括在大金融领域投资渤海证券、厦门银行等知名金融机构；在房地产上下游投资易居中国等优秀房地产服务机构；在大消费领域投资如炫踪网络、华院数据等成长期企业。

正荣资本采取的“打法”是怎样的？

其一，定目标：目标是对组织最有效的牵引。黄仙枝坦言：“正荣资本的投资速度不算快，但组织架构和人才已经配齐，蓄势待发。”正荣集团给正荣资本定下的目标是要实现投资规模300%的复合增长，成为集团新的利润增长极。显而易见，正荣集团对正荣资本这驾马车表现出高度重视。

其二，投什么？有所为、有所不为是正荣资本坚持的一个投资准则，核心有二：其一，能够与地产主业战略协同，比如投资大消费，正荣资本重点关注的是与地产、服务板块协同效应明显的细分产业，包括装饰装修、文旅、教育等；第二，投资抗周期性强的行业，例如投资大健康，健康产业稳定性好，可与周期性强的地产、金融业务进行平衡，而在具体的标的选择上，正荣资本优先考虑成长期和成熟期企业。

其三，怎么投？项目投资无非取舍二字，黄仙枝介绍，出乎于三方面的考虑，首先必须是自身专业能够覆盖的、深入了解的行业、企业，如此才能识别价值；其次，投资贵在快速精准，即快速的选择、推进和放弃目标；最后，投资的本质是整合资源，同业或者跨界的资源整合，由此生产、萃取价值。

黄仙枝也补充强调：“要深信专业的事需要专业的人来做，正荣资本下一步会尝试'傍大款’策略，即与投资行业资深同行去合作，熟悉、学习他们的格局、视野、触角和打法，通过合作的方式，快速的把团队培养起来。”

正荣服务

软实力比拼的主战场

在黄仙枝看来，地产竞争到后面，是软实力的比拼，硬件投资难度不大，相对简单，但类似商业运营、物业服务等，需要专业和经验。靠别人来做，难以提升自身的品牌口碑，正荣服务板块，核心还是强调自己来做。

黄仙枝强调：“服务板块，作为集团面向客户的核心窗口，承载了集团软实力和品牌的展示，同时也决定着能否形式'综合地产开发+优质业主服务’差异化竞争优势。”

具体而言，正荣商业的战略目标是成为具备领先商运能力的全国知名品质型商业地产企业，商业品牌影响力行业前5强，自持商业每年增加2-3个，并在核心城市打造2-3个业内标杆性项目，商业资产回报水平达到行业优秀水平，轻资产项目成功落地4-5个，与正荣资本联动，成功投资优质商业品牌2-3家，与自持商业项目、轻资产项目协同布局。

对于正荣物业，正荣集团同样给出期许，成为中国物业综合实力前15强新型服务企业。为了匹配正荣地产“改善大师”定位，正荣物业也推出“荣服务2.0”——以更专业的管理、更优化的成本结构和更优质的综合服务能力来满足正荣集团客户群不断增长的需求，并考虑与正荣资本协作，推进优质物业收并购。

此外，正荣也在谋求休闲度假教育产业的投资布局，不排除未来几年，正荣服务与正荣资本协作，展开休闲度假类公司或教育类公司的收并购。“以高端私立教育为例，一方面，中国目前优质公立教育资源严重稀缺，优质付费教育的服务需求强烈，另一方面，高端私立教育同时能对地产开发形成有效的增值，目前正荣服务板块正在积极关注之中。”

正荣地产

千亿目标下的理性与克制

“三驾马车”之中，正荣地产作为正荣集团较最为外界熟知的传统业务版图，已然开启内涵与外延的急剧扩张。正荣地产近期对外宣布其千亿计划，提出力争2017年销售700亿、2018年销售1000亿的目标。

千亿目标的提出，非一时冲动，而是行业持续洗牌这一严峻现实下的理性决定。做一个假设，未来中国房地产市场规模会是12万亿，房企前20强占据市场六成份额，假如，前三名房企占据3万亿规模，另有几家5000亿级别的房企，可以推算出，市场给其他房企蛋糕并不多。

因此，千亿将是一个重要的分水岭。正荣地产对进入第一阵营保持足够的克制，更务实的战略选择是冲刺千亿，进入和稳定在第二阵营，同时加强盈利能力——没有盈利能力支撑的规模，必然不可持续。

在地产千亿目标落地上，黄仙枝经常分享的故事是：“正荣地产冲刺千亿，就好比开车，车开得越快，注意力越需要高度集中，刹车、安全气囊要配好，否则稍有偏差，一踩刹车就会有问题，甚至会翻车。”

为了冲刺千亿，正荣地产开始建立自己的打法和套路。核心有以下5点。

1 聚焦一二线城市，深耕城市群

正荣地产的打法是深耕热点一二线城市！

例如上海、南京、苏州今年都有望冲百亿销售；深耕之后再伺机在周边卫星城市扩张，机会型投资三四线城市，做环热点城市群布点，例如

以上海为中心，向昆山、嘉兴、太仓等区域拓展，
以苏州为中心，向无锡、常州等地拓展；
夯实现有四大区域，接下来想进入的城市包括北京、石家庄、济南、杭州等地。

2合作开发：持续提升合作项目占比

“不确定时代，合作开发是好事”，黄仙枝开玩笑的说！

一则朋友多了好办事，化敌为友，减少竞争还能降低成本；
二则这个世界谁把谁吃掉很难，联手起来让自己更强，或者联手起来把别人吃掉，更现实一些。“合作过程中，一方面企业间互相学习交流，共同成长，优势互补，1+1大于2，
三则合作开发后，杠杆效应更大，风险相对更低！

此外，合作开发也能增加拿地概率。”

3加大收购法力度：跨界与联合

房企持续增长，拿地是关键！

除了招拍挂之外，增加收购力度，以此稳步冲击千亿销售目标。为规避收购风险，提升收购价值，正荣创新提出“跨界联合收购法”，例如与教育公司合作，展开项目收购，相关配套小学、幼儿园交给教育公司，地产相关业务交给正荣，实现双方优势互补，资源相互整合。

4千亿落地：左手抓投资，右手抓运营

正荣若要突破千亿，作为战略落地的第一操盘手，黄仙枝坦言，核心要抓好两点：

第一点是抓好投资，首先是拿到有利润的地，其次，投资的点要踩准，不能踩错节奏，乱了节奏；

第二点是抓好运营效率，运营不强会导致此前拿地投资功亏一篑，正荣未来要将运营效率提升10%到20%。

5谁都想千亿，但风控和利润放首位

地产行业洗牌、分化时期，面对冲刺千亿目标，正荣地产将保持克制和理性，风险控制和利润永远置于首位。不能为千亿而千亿。黄仙枝提醒：“经营企业如同马拉松，不能为了冲刺过程中的千亿节点，而在半路倒下。

人才战略

驾驭“三驾马车”的人才战略

在“三驾马车”战略的引领之下，以及打造世界一流投资控股集团的愿景前面，正荣集团正分秒必争，力争在2017年底前完成关键人力的储备。

正荣集团的用人策略简单而言可以归纳为三点：

1“一正五力”模型：来了，就是正荣人

来了，就是正荣人！

为了匹配企业战略，正荣提出“一正五力”的人才模型。“一正”是指“正直坦诚、忠实敬业、阳光积极”的品行，“五力”是指“战略、执行、协作、领导、驱动”五种达成业绩必要的能力。正荣在评估人才时，首先关注其是否践行了公司坚守的正直文化，在此基础上，再对其能力做进一步考察。

一个奇特用人之处就是正荣为何提出全员“战略力”的要求？

黄仙枝解释到：对高层而言，正荣要求其具备战略规划、战略引导的能力，对中层、基层，正荣要求其具有战略理解能力，和高效执行战略的能力，只有如此，才能与正荣彼此成就、一起发展。

关于“空降兵”问题，黄仙枝强调，正荣不允许“空降兵”强调自己从何家企业而来，“空降兵”只要进入正荣，就是正荣人，就要按照 “一正五力”模型提升自我，不允许在团队内部拉帮结派。过度带有以前的印记，缺乏融入新公司的精神，对自己、对他人都是一种文化稀释。

2年轻高管：高潜质+高配置+敢提拔

敢于用年轻人，而且是高潜质的年轻人，是正荣的用人偏好！

访谈中黄仙枝反复提及“年轻化、高潜质、敢于提拔”这几个关键词。尤其总部进入上海后，正荣集团提出，集团总部层面平均年龄不超过36岁，并且毕业自国内985或世界一流大学的比例要占90%以上。

正荣选择年轻人整体有以下具体策略：

首先，选择高潜质年轻人。正荣选人，不仅看其是否合适当下的岗位，还看重其是否具有三年后成长为“上级岗”的潜质；

其二，敢于高配置。正荣总结经验发现，一个90分的人才往往比两个75分的人才产值和成效更大，因而正荣更倾向于人才高配置；

其三，敢于破格提拔年轻高管，多给年轻人机会。就目前而言，从集团到各个板块，公司已经拥有一批80后的总经理、副总裁。

黄仙枝表示，正荣以发展空间吸引职业经理人。正荣提倡“成就彼此”的理念，人与人、人与企业之间共生共荣，凡用心付出，便有可观回报。在正荣内部有一种说法，“一个人，只要用心做好工作，把正荣的事业当作自己的事业，就可以得到三倍以上的回报。”

3用好更厉害的下属

你没有看错，正荣提倡领导敢于用比自己厉害的下属！

正荣评价管理者，即优秀的管理者能够用好比自己厉害的下属。

如果一个管理者能够用好在某一领域厉害的下属，就可以用好两个、三个以及更多厉害的下属，团队也就随之越来越厉害。

对正荣的管理者而言，真正的安全感——源于企业广阔的发展空间。

在留人策略上，正荣集团也有四点心得与实践：

奖金，总比你想的多一点

快乐，往往来自超预期！

正荣目前薪酬基本处于行业85分位，绝对值不错，更重要的是，各得其所的执行策略，比如

职级较低的员工，可以享受更好的固薪比例，满足其安全感；
职级较高的员工，进行多层次的激励和跟投制度，使其和公司共享成就；

其次，地产圈常见的是挖人时承诺年薪200万，但实际往往没有兑现，但在正荣，不仅确保100%兑现，到年底，优秀的正荣人还会收获超出个人预期的“惊喜”。

创新的跟投机制

正荣的跟投，多一份人性化和灵活性！

跟投是碧桂园、万科引以为傲的员工激励机制，但在正荣，跟投机制除了有效绑定集团中高层和一线项目员工外，体现出相对而言更为人性化和灵活的一面。首先，集团管理层全部强制跟投，而员工可以自愿跟投。

针对管理层的强制性跟投，可以加强管理层“事业合伙人”的认同感，跟企业同生存共发展，
针对员工的自愿性跟投，则是为了更好的激励员工，让员工更多分享企业发展的成果。

截止目前，正荣此前已在部分项目（20多个）上试点“跟投”制度，员工自愿投入资金上亿，下一步将在全集团范围内进行推广，预计未来90%以上的项目都会涉及员工跟投机制，而且会进一步扩大跟投人员范围，提高跟投金额上限，最高可开放单个项目的10%股份。

不是螺丝钉，是顶梁柱

真正的人才，更关注个人价值的实现！

人才进入那些巨型房企，往往成为某个中心、某个部门的螺丝钉，更多的是遵循体系、制度展开工作，灵活度和施展度有限。

但正荣此时需要的人才，决非只会高效执行的螺丝钉，而是企业各个领域的顶梁柱，正荣集团希望引进的人才，不是只有职业经理人思维，最重要的是有股东思维、经营思维。

正荣会给人才足够大的授权，强调人尽其才。

筑巢引凤计划

先把梧桐树栽好，凤凰就会来！

正荣在人才上采取了“筑巢引凤”计划。例如针对高管职位，正荣提供一系列“走心”的专项福利，包括为高管提供健康绿色通道、子女教育资源等，解决其后顾之忧。具体而言，当高管从外地城市调至上海总部，人生地不熟，正荣将帮助其迅速解决子女就学、家人就医等一些列生活问题。正荣目前已与总部周边学校建立对接通道，同时上海最好的三甲医院，也为正荣开通了绿色通道。

值得补充的是，正荣始终倡导简单、透明、直接、没有办公室政治的工作氛围，老员工没有论资排辈、先来后到之说，只有如此，内部的沟通、默契、合作效率才更高。默契也是生产力！

篇后语

“三驾马车”战略确立以来，正荣集团开始经历无声蜕变，不再以单一的房地产面孔示人，呈现出地产、资本、服务辉映的崭新气象。驾驭这“三驾马车”，考验协同的智慧、平衡的技巧，关乎用力的角度和方向的选择，绝非易事，更需远见与功底。但诚如黄仙枝所言：“方向对了，路，就不再遥远！”

老想法，到不了新地方，也到不了“新地产”

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