朱立南：一名优秀领导者必须具备的3个特质

► 高维君说：

CEO在企业不同阶段的关键任务是什么？早期企业在战略上容易犯哪些错误？潜在的优秀领导者有哪些共同特征？CEO如何进行时间管理？面对压力与孤独，创业者如何自我调节？

就上述创业者关心的重点问题，联想控股总裁、君联资本董事长、君联资本企业发展研究院院长朱立南先生坦诚地分享了自己的看法和体会。

来源 | 君联资本CEOClub（ID：LegendCapitalCEOClub）

编辑 | 高维君

问题1: 作为企业的掌舵人，在初创期，最应该关注的问题是什么？随着企业的发展，CEO的关注重点有什么变化？

朱立南：在企业的初创期，最重要的事就是怎么活下来。这个时候一把手要全力以赴，把重心放在业务上，而且要亲力亲为。

要活下来，主要关注两个方面：第一，怎么把业务做出来，把你的idea实现；第二，有没有钱，能不能找到资源，去帮助你实现第一步的目标。否则业务做出来了，钱没了，企业也会死掉。所以，创业者要在很早期就把融资作为一项重要能力去学习。

这个阶段，也应该开始对人的关注了，比如说关键技术的持有者，或者对业务有特殊作用的个人，怎么都不能让他走掉。但通常这时还没有升级到系统思考组织发展的层面。

第一阶段业务做出来以后，一把手就要开始考虑企业如何可持续发展了。这时候就开始战略性的思考，时间会更长一些，体系会更完整一些，除了短期目标以外，还要考虑企业的愿景、实现的方法和路径，以及支撑这个目标相应的组织体系和关键人才。所以，战略是在第二阶段才逐步形成的，在企业活下来都成问题的时候，是不会去考虑如何可持续发展的。

与此同时，或者稍晚一点，就应该考虑班子的问题。在搭班子时，不要要求班子一上来就达到群策群力的状态，这是很难的。先是要找到合适的人，把架子搭起来，然后再跟核心班子成员去建立信任，想办法激励他们。随着企业走向成熟，再考虑形成一个非常坚实的班子来支持公司更长期的发展。走完这三个阶段，企业应该就从初创期进入到了扩展期。

战略、运营与组织，在企业发展的每个阶段都会涉及，但不同时期重点不一样，一开始肯定是想生意本身，让企业活下去，第二步开始进行一些战略性思考，慢慢进入到制定可持续发展战略阶段，之后才是建立一个相对完备的组织体系去支持战略的执行。有一些企业家在想战略的时候，没有把战略跟战略执行有效地结合起来，如果你制定的战略没有人帮你一起去实现的话，那肯定是不行的。

对于战略的思考，需要靠CEO自身的提升和学习，如果有好的指导人，也会有所帮助，至少可以让CEO提早一点跳出来，考虑他下一步应该考虑的事情，这个也许就是脱颖而出的关键。

问题2: 早期企业的战略是定出来的还是打出来的？环境一直在变化，小公司的战略相应地调整也特别快，这时如何保证战略的执行?

朱立南：战略是在打的过程当中逐渐形成的，在创业早期，叫“策略”也许比“战略”更为恰当，这个时候要解决的是这两年怎么发展的问题，通常没有上升到中长期战略的概念。

随着环境的变化，企业的战略也极有可能发生调整。变化是永恒的，没有一个成功的企业从起始到今天做的事情都一样，至少得随着行业的变化而变化。CEO要具备在变化过程当中理性思考、实时调整、找到正确路径的能力。

在调整的过程中，有的企业看起来像一只鸟在笼子里乱飞，让人感觉今天想做这个，明天想做那个，但其实CEO心里是有判断的，他在寻找唯一的出口，哪天找到了，就展翅飞翔了；也有人确实是没定力，胡思乱想，朝令夕改。

还有一种调整，是企业“身体强壮”一点了，认为自己“无所不能”，在主营业务之外拓展出很多新业务，或者看到跟公司业务相关的外延部分能挣钱，觉得顺手就挣了，因此在该聚焦的方向上精力就分散了，甚至因此错过了成长的最佳时机，被对手赶超。盲目多元化的失败案例很多，lose focus是创业当中的一个大忌。这种情况还是战略没有想清楚，不知道真正奠定企业价值的核心在什么地方。

这个过程中，还要考虑战略调整和执行的问题。好多小企业处于“乱撞”的阶段，员工特别迷惑，说好的东西一会儿又变了，那到底还执行不执行？所以战略调整要让员工也明白，不能CEO自己想完了以后就动手，下面的人还不知道，没缓过神儿来呢。

君联资本创立早期开战略会时，我会让很多人参与进来，通过参与思考和讨论的过程，让大家理解公司为什么这么做。有的CEO觉得在战略上没有必要和那么多人商量，的确，这个过程的目的并不是集思广益，而是要让大家知道、理解这个事情，如果说企业出现困难，得让大家知道我们为什么出现困难，要怎么做才能熬过去，有这两点就够了，不要要求所有员工都给出一个good idea。

问题3: 在业务快速发展的过程中，怎样选拔好的干部？

朱立南：谈到选人，我也尝试过很多方法，比如“小马拉大车”、轮岗，或者是长期的观察跟辅导，到现在也没有找到一个立竿见影发现人才的有效方法，通常是在做事的过程当中有潜力的人才逐渐显现出来。

大家做事儿都很努力，背景也都很优秀，那谁有可能成为领导者呢？我个人认为有三个特质可以参考。首先，有潜质成为优秀领导者的人，通常在很早期就开始有对“人”的问题有意识了。我们看到业界很优秀的领导者，在“人”的方面都比较有能力。谁更有同理心，谁在关注“事”的同时会关注“人”，哪怕团队很小，他知道怎么去激励，怎么去指导，这个很重要。

每个人的关注方式不太一样，有人会用比较炫目的方式去激励大家，也有人对团队成员有深刻的理解，大家能感受到他的信任，得到很实质性的支持。总之，对“人”能够有所关注可能是成为一个干部的潜在特质。如果一个人“事”的方面做得很优秀，但是对“人”的关注完全没有意识的话，突然身居高位以后，他会不知所措，甚至可能用一些简单粗暴的方式去对待“人”的问题。

第二个就是系统性思考的能力。有的人对单点的问题敏感度很高，反应很快，这样的人很聪明，但未必能够成为一个好的领导者，一个人比他下面所有人反应都快，那他下面很难出来很优秀的人。有的人把自己放在一个战略规划者的角度，他知道如何更体系化、更有逻辑地去考虑问题，也更系统、全面。

剩下的就是性格底层的东西，很难说有哪些共同特征，但是至少我见到的好的领导者内心都是很tough的。不管表面多温柔，当真正面对困难时他不害怕，出了问题知道怎么去解决。最糟的情况就是色厉内荏，碰到事以后不知道怎么管理自己，公司没崩溃自己先崩溃了，这样的人很难成为一个好的领导者。

所以对人天然的关注、系统性思考能力和内心的坚强，在这三方面比较突出的人，成为一个领导者的几率会更高一些。发现这种有潜质人，有意识地给他一些机会，在过程当中再去给他一些指导。 比如领导一个项目或者一个小团队，给他一些稍微超过现有经验和能力的负荷，也就是所谓的“小马拉大车”，但是担子也不要加得太狠，拉太重会累死的。

问题4: 公司早期还小时，可能CEO一个人说了算就行，随着发展壮大，该如何决策？

朱立南：一个好的CEO，必须能够找到一群人愿意跟他一起战斗。至于谁说了算的问题，一般来说就是“听大多数人意见，与少数人商量，一把手说了算”。但不要认为一把手什么都能说了算，一个明智的一把手要知道自己在哪些事情上是可以做出正确判断的。比如带兵打仗的过程当中，需要令行禁止的时候，肯定需要他来决断，但他也要意识到自己有没有能力去决断，没有的话，宁愿退一步，听听其他人的意见，不行再及时调整。

这个度的把握，取决于一把手对自身的认知，如果他认为自己无所不能，什么都应该由他说了算，犯错误的可能性就比较大。也有很多很英明的CEO，在早期的时候事事说得都对，做得都比别人好，因此忽略了班子的重要性。但总有一天他自己不行的时候，恐怕就要为自己的错误买单了。

公司里通常没人敢随便评价一个CEO，因此CEO要有清醒的自我认知，这是自我进步的源泉。当一个CEO意识到自己的局限时，怎么办？一个是自己学习，提升对行业和业务的认知层次；一个是请教高人；一个是跟班子讨论，大家研讨的结果可能比CEO一个人简单的想法好很多。

问题5: 您认为领导力体现在哪些方面？怎么提升？

朱立南：抱负远大、学习能力强、做事务实、为人大气，这些个体素质非常重要，但我认为一个好的领导者光是自己做到这些还不够，还要看他对整个组织、对人的关注。

领导力是领导一个团队的能力，是让大家分享你的mission和vision，愿意跟着你做事，哪怕很困难，哪怕初期没有多少钱，也相信你能把他带往成功。

能做到这点，不能仅靠个人的素质和以身作则，还要在业务繁忙的情况下，仍不缺乏对人的关注跟重视，知道“人”与“事”之间的关系。这个对“人”的关注，不仅仅局限在核心团队，还包括中层甚至全员，比如班子成员之间的互信、中层干部的管理能力培养以及整个组织的战斗力。

有一些领导者挺辛苦，天天忙着开会、参加各种项目，但是对“人”不关注，缺乏同理心，没法跟人建立很强的互信，不能够去激励、凝聚他人。这种情况在企业早期可能还行，等企业做大了以后CEO会觉得乏力。所以CEO在关注“事”的同时要关注“人”，知道“人”与“事”是如何互动的，才能真正成为一个优秀的领导者。

问题6: 专家型创业者容易投入过多精力在业务和技术上，对管理的关注不够，该如何调整？

朱立南：在一些行业，比如医药行业，有一些专家创业很成功，他们通常除了专家的特质以外，还有提升企业素质的能力。有的专家很明智，企业发展到一定阶段，他能够找到好的运营人才来做，自己stay back，或者作为董事长来控制大局。这个取决于这个专家本身的禀赋和进化，有没有足够的胸怀去招贤纳士，有没有比较清醒的自我认知，认清自己的短板、长板，并在未来通过组织的方式去解决这个问题。

有的专家型CEO容易投入很多时间在业务和技术上，这不一定是坏事，因为要引进各种各样的新模式、新技术，他不去一线感受的话，可能会脱离对这个行业的理解。但是作为一把手，不能把它当成一个重要的工作，好像不做够一定的时间不过瘾一样，还是要跳出来，调整好自己的时间配置。

问题7: 对于创业期的CEO来说，时间应该如何分配？有哪些时间管理的好方法？

朱立南：CEO的时间管理没有什么诀窍，最重要的就是投入。绝大多数成功的企业家都是超出常人的勤奋，如果你不付出150%的时间，怎么能成功呢？100%的时间考虑企业怎么活下去，20-30%的时间考虑长期发展的策略跟组织建设问题，还有20%时间自我学习。

创业初期，CEO容易犯的通病是把所有时间投入到一件事情上，忽略了其他的事。想在一段时间内把业务做成，其他的完全不管不顾，结果产品做成了，突然发现钱没了，那企业不就死了吗？

所以作为一个企业的负责人，要知道有哪几件事情要做，再去配置自己的时间。配置的方法就是超负荷地工作，尤其是在中国这种高度竞争的环境下，就得靠足够的投入去取得成功。

这里提到的学习，是一个广义的概念，绝不仅仅是看书这些方式。对于CEO来说，学习的很大一部分时间应该是思考。思考就是在总结规律，把前面的事情认真想一想，再有针对性地去寻找解决问题的答案，通过这种方式完成自己的螺旋式上升，这种学习效率比较高。如果说天天忙于事务性工作，没有办法腾出时间来学习的话，那估计今后要为这个时间买单。

问题8: 创业CEO肩负重任，压力往往无法与人诉说，应该如何排解这种心理上的压力和精神上的孤独？

朱立南：创业企业的CEO面临的压力是巨大的，所以成功者的内心都比较tough，这是一个前提。但既使一个人再刚强，也会有一些压力过大，或者说精神上感到十分孤独的时候。

首先，在公司内部还是要有一个志同道合、心心相映的班子，班子里要有你可以与之倾谈的朋友。他的水平可能和你有差异，不一定能完全理解你，也不能给出你所有问题的解决方案，但他会给你一些安慰，这就足够了。如果班子里只能讨论业务，那其实算不上班子。是否所有班子成员都能去倾谈呢？也未必，还是要找你可以无条件信任、有朋友特征的人。

在公司外部也要有朋友，跟外部的朋友去倾诉这个排解方法会更好一点，因为他完全听不明白，又是你特别好的朋友，会对你表示高度理解，该打气的时候打气，该安抚的时候安抚。一觉醒来，你会觉得也没啥大不了的，这就是你的日常，是你应该面对的现实。

最终还是回归到对自己的认知，CEO这个角色，一定是压力伴随着光环而来的，你要学会主动管理它。学会放松，防止自己崩溃，把困难当成是常态，暗示自己也就是这么回事儿的话，至少不会被外力直接摧毁，还有一层自我保护。

还有一种排解压力的方式是自嘲、自黑，多点幽默感，天天一本正经容易憋出毛病来。有一个名人说过，“当人家很成功的时候你一定要觉得他是运气，这样你才能解释自己为什么不能成功”。其实这也是告诉自己别太在意一时的成败得失。如果没有这种心态的话，总有人比你成功，那你还活不活了？一般商业组织里发展得比较好的人，都是心智比较健全，内心比较刚强，看问题也比较客观的。