那个升职公司高管的人，他做对了这三件事情。

文丨小云    来源丨云说职场
全文约 2900字，建议阅读时间 7分钟
你好，我是小云。
前两天，我跟一位朋友聊天。
他说，小云，我现在真的很郁闷，凡是我接手过的事情无论职能是否在我，最后都会变成理所当然由我承担的事情，尽管从一开始这件事情就是其他部门的职责。
这位高管朋友是去年刚刚被提拔起来的，那个时候公司风险控制业务系统成效欠佳，领导正在考虑挑选一位有思想、有能力、敢担当的人来接手这项工作。
于是他就被提拔为公司的总法，兼风险控制部的部门主任。
他不是无缘无故的被提拔，至少做对了三件事情。

1
主动积极
他是财务出身，十年后公司重组竞聘了战略投资部。
因为这个部门非常受公司一把手重视，同时为一把手主管，在领导的亲自带领下经过几年时间，干出了成绩。他本人也有了突飞猛进的进步，从以前的专业人士，真正变成了一个管理人士。
凭借出色的工作成绩，他在去年被提拔为公司高管。
虽然专业不对口，自己压力很大，但也因为专业不对口，自己有打破常规的魄力与勇气。常常能够给出第三个解决问题的路径。
比如，风控线从常规的风险收集汇总、评价分析、风险控制，真正往管理前端走，往公司的核心业务走，这包括风险管理在市场开发环节给出法律分析，在在建项目环节做全面履约排查，在尾工收尾环节做债权催收等等。
为什么他将管理端口前移至市场环节，是因为经过对公司存量经济纠纷案件的分析，大多问题出现在市场开发环节，诸如拿的项目质量不高、业主资金链断裂、合作方资信恶化、分包商履约能力差等等，他想通过市场前端来把控项目质量，避免风险发生。
由于这一理念的提出，市场开发部往往在项目跟进环节，就邀请风控部介入。他有一次被邀请去外地参与市场项目，以为是要去谈合同，结果只是一个大项目的第一次接洽，他对此非常不满。
但是市场部并不理会他的意见，在大型项目推进中，提前拿了项目推进方案，风控部的员工常常被安排进工作小组中，一出去就是一两周，但其实并没有真正可以做的事情。
这让他十分苦恼。
他觉得只要是自己介入的事情，最后都会给部门造成非常大的压力。
但说实话，他之所以能够被提拔起来，我认为正是因为他的这种“服从命令、主动担责”的性格。

2
担当可靠
只要公司有重点或者难点事情需要推动，公司领导就会找他顶上，他往往都会接下来。而他也非常善于组织资源，顺利推进事项的落地。
有一次，在公司股权收购的过程中，因为一些困难无法推进，于是公司成立了工作小组，而他的部门也位列其中，他派了一个员工参加。
在工作组第三次会议上，领导有一项关于资产清理的工作安排，交给他们部门的那位员工，会后这位员工向他反馈这件事情不在部门职责范围之内，无法推进。
按道理来说，资产清理并不难，但问题是他们公司经过几次重组，以前管理又靠人不靠制度，很多资料都无迹可寻。
他也第一时间想到了困难，又是一个护犊子的人，看着对面一个委屈巴巴的员工，立马拨通了领导的电话。
他跟领导汇报了工作的职责划分，以及应该的工作安排。
电话中，领导很无奈的说，我也知道这件事情不在你们的职责之内，把这件事情安排给你们确实有些欠妥，但这已经是当下最好的安排了。
领导接着说，按照职责分工，也不是由我来负责这个事情，但公司领导却交办给了我，我又该找谁说理去呢？
这番谈心之后，他表示会鼎力支持领导的工作，也安抚了对面员工的情绪。
后来这件事情确实干的不错，领导表示很满意。
后来这个领导调整到集团公司了，有次他回公司，我们在一个桌上吃饭，正值上面那位同事刚刚升职，对上关系还没有打开，他举着酒杯，拍着那位同事的肩膀说，如果你需要跟上面的领导沟通，需要我的帮忙，可以随时能联系我，我跟他们的关系也很好。
而他也逐渐因为周边成果和关系的积累，可以获取的资源越来越多，可以做的事情越来越多。
因为自信的养成，在领导给他指派任务之后，他都说了“好的”。
康涅狄格大学前校长、美国学者迈克尔·霍根说过一句话：“说'好’，是我的第一条忠告。这个字说得越多越好。'好’能够帮你打开大门，'好’能够促进事物的发展，'好’能带来新的体验，而新的体验能让你获取新的知识与智慧……在这个变化无常的时代，说'好’的态度可以伴随你披荆斩棘。”
他在一次次“好的”里，的确获取了更多经验和领导的赞赏。
久而久之，事情无论急、难、险、重，他似乎都可以达成。
当有一日，公司需要提拔一个高管时，领导很自然的想到了他。
工作中，除了自己要行之外，还要有人说你行。
而说你行的这个人，往往就是你的直接或间接上级，你的同事，公司领导。
如果说你行的人也行，你才是真的行。
最后，没人敢说你不行。

3
高效执行
你可能会说，什么事情都接，迟早会被累死，谁知道会不会等到上位的那一天呢？
那么问题来了：原则性，到底要不要有？
我认为要有，但是这要看是不是违背原则和底线。
职场里建立良好的人际关系是非常有帮助的，因为到了一定职位你就会发现，所谓能力的体现，很多事情，其实已经不在你的专业能力上了，而是平移到了你的组织能力、资源调动能力等等，而这些都需要支持和人脉。
内部资源，可以让我们及时获取一手的信息，也能够让我们从平行部门和上级那里争取到资源，从而推动工作的顺利开展。
外部资源，让我们获取一些新机会，从而在工作中，能够拿到一个战略性意见，去创造性开展自己的工作，这对于我们价值创造来说非常重要。
这让我又想起一则失败的案例。
有一次，公司市场投资部提交会议审议一项管理办法，这个办法中界定了某个业务的前、中、后端的职能、流程及分工，小V根据集团安排及部门职责提出了建议。
于是分歧便来了，对方认为应该由于小A的部门来承担一项职能，而小A认为应该由对方来承担。
在经过两三个回合之后，主管领导说话了，他表示这个职能就放在小A的部门。
对此，小A发表了自己的看法。
但是你知道的，效果并不理想，小A还是承接了这项职能。
虽然，有领导私下发小A信息说，确实不应该由他来承担。
美国总统尼克松说过：“一旦最高领导人做出决定，争辩就要停止，所有的人，都必须支持他的决定。”
西点军校将服从作为一项天职，“服从命令、执行决策”，也是世界500强企业选拔员工的一项通用标准。
一个优秀的下属，首先是一个完美的执行者，即便这个指令近乎苛刻、难以理解，有条件要完成，没有条件创造条件也要完成。
作为下属，我们根本无法无视领导对于我们的影响力。

4
写在最后
最后，尽管我也认为，主动积极、担当可靠、高效执行，非常重要，但适当的拒绝也非常必要，有一些底线还是要有的。
那么什么情况下，要学会拒绝呢？
面对不能胜任的工作时，要学会拒绝。
因为你一旦接受了这项工作安排，无论这项工作多难，都要为这份工作负责。
如果因为你不具备胜任的能力而接下来，导致这项工作最终无法完成，你自然会成为被领导追责的对象，此时，像“我已经很努力了”都是无法立住脚的借口。
不妨选择私密的场合，诚恳的表达自己的想法，同时为领导推荐合适的人选和方案，帮助“拒绝”实现软着陆。
可进，可退，进可攻，退可守，乃职场上上策。