双汇太子爷被父亲罢免：创二代接班人培养并非易事
日前，万洲国际（00288.HK）发布公告称，执行董事及副总裁万洪建由于“对公司财产做出不当攻击行为”，被免去其职务。
关于“对本公司的财务作出不当的攻击行为”的定义，没有查询到具体的解释，但是万州国际的这份免职公告落款为“承董事会命万州国际有限公司主席兼行政总裁万隆”。
意味着这是万洪建他爸万隆亲自签发的“罢免书”。
据公开资料显示，作为万隆长子，万洪建基本履历如下：
1990年毕业于河南广播电视大学商业企业管理专业；
一线工人起步，曾是河南省漯河市肉类联合加工厂熟食车间工人；
双汇集团销售部北京办事处销售主任；
双汇集团外贸处副处长等职务；
后来进入企业中层，担任过公司贸易部总监等职务；
自2016年起，担任公司副总裁；
2018年被推荐成为公司执行董事，继而成为公司董事会副主席。
外界一度认为其将成为集团“二代”接班人。
2016年万洪建获任公司副总裁时，就有人猜测万隆或将提速退休，但万洪建突然被终止职务，由谁接班其产业帝国再起谜团。
万隆次子万宏伟也在万洲国际任职，担任董事长助理，但并非董事会成员。
01
家族企业接班的“狗血剧”
家族企业的继承总会有一些比较狗血的剧情，甚至难以调和的矛盾。
关于家族企业接班故事，最有名的非三星集团的继承人们莫属了。
上世纪60年代，三星的创始人李秉哲准备在三个儿子中选接班人时，本来是准备三兄弟平分的，但后来，李秉哲改变了主意，准备让大儿子一个人接班。
可是现实不尽如人意，老大李孟熙能力不足，接手公司不到几个月就把公司搞的一团糟，于是老爷子就收回了管理权。
于是大儿子就去告老爷子偷税漏税，结果被老爷子李秉哲赶出了家门。
次子李昌熙又为了给老爷子顶罪，做了半年的牢，结果出狱之后，发现自己的弟弟李健熙居然成为了头号继承人。
一下子傻眼了，也学大哥故技重施，准备去举报老爷子偷税漏税，结果被李秉哲送进了精神病院。
在这之后李健熙顺理成章的成为了家族的继承人，凭借着自身的能力和乘韩国经济腾飞的东风，一举将三星打造成韩国最有影响力的企业。
但，李健熙下一代也同样继承了家族的“优良传统”，长子李在镕乘着父亲住院，二妹李富真接受调查期间，自己代理三星事务时，卖掉了集团旗下的四家子公司，都是妹妹李富真的公司，导致李富真的身家缩水一半。
李在镕还利用一次内部职位调整的机会，三妹李叙显调整到了自己作为最大股东的公司任职，加之三妹李叙显夫妇本来性格也是比较柔弱，也就失去了与李在镕抗衡的机会与能力。
内斗，是多子女家族企业继承最难的一道坎，这道坎，通常都需要有魄力、有能力的继承人才能渡过难关。
而如果是独生子女，在继承上就名正言顺很多，正常不会出现内斗的情况，但是企业的传承依然需要面对以下难题：
1、继承人对于企业发展思路上与创始人产生分歧与矛盾；
2、继承人虽已继任，但是原创始人或交班人依然自主决策；
3、继承人对于家族事业缺乏热情与理想，无心经营；
4、继承人未曾经历过基层的锻炼，不懂业务，难以管理；
5、陪着父辈打江山的老人，躺在功劳簿上有恃无恐；
6、继承人能力不足，被赶鸭子上架；
02
培养接班人的方式
1、婿养子模式
在日本，大型的家族企业有很多，像三井、三菱、住友、安田等家族，都有着很悠久的传承历史。
日本的许多留存至今的企业，都会用“单子继承制”，为了在内部行程竞争，让接班人有能力传承企业的发展，日本一些家族企业会通过招赘女婿、收养养子等做法，让没有血缘关系的有才干之人设立为家族的掌门人。
例如松下正治是松下新之助的婿养子，丰田利三郎是丰田创始人丰田佐吉的婿养子。
这种模式可以解决没有儿子继承或是儿子没有能力的问题。
2、传帮带模式
中国许多的家族企业都还是倾向于让自己的子女接班，创始人在位时，就让子女从基层开始实践，逐步提升接班人对业务和行业的理解，历练几年之后，逐步在公司承担更重要的管理岗位，参与公司决策，接班人在创始人的言传身教之下，逐步去锻炼自己的能力与建立威信。
福耀的曹德旺与曹晖，哇哈哈的宗庆后与宗馥莉，新希望六和的刘永好与刘畅，都是这种这种培养模式。
这种模式的好处是接班人名正言顺，不会有身份的冲突，但是最大的风险就是接班人的能力问题，如果能力足够可以帮助企业更上一层楼。
若是能力差劲，就难以令人信服，增加内耗的同时，也容易将企业的战略方向给带偏，从而导致企业的衰败。
3、职业经理人模式
当创始人无法在自己的下一代中选拔出优秀的接班人，下一代没有意愿或是没有能力来接手企业，这时培养靠谱的职业经理人团队就是非常重要的事项了。
职业经理人团队比较常规的就是在创始人长期的工作当中去发现和培养能够接班的优秀管理者，从而选拔一名担任CEO的角色，由其统筹安排公司的运营工作，这其中以万科的管理团队为代表。
还有比较有特色的就是阿里巴巴的合伙人机制，这种合伙人机制和合伙企业的概念是不同的，阿里巴巴的合伙人的选拔机制，就保障了这群人对于公司是有积极贡献并且高度认可公司文化的，在公司危难和发展之际能够为公司所用的人。
而合伙人团队又能够实际影响董事或其他高管的任命，从而保障能够让优秀的人选决定公司的经营运作，带领公司的进一步的发展。
再有就是像华为的轮值CEO制度，通过轮值CEO制度锻炼核心管理团队成员，并对轮值CEO的决策具有一定制衡作用，能够平衡全局利益，决策会考虑更全面，有利于公司各项政策的推行和贯彻。
最后，我想说的是：
对于企业的传承与接班人的选拔，不论是传于下一代亦或是建立自己的职业经理人团队，这其中最重要的依然是人才的选拔和培养。
优秀的接班人可以让企业迭代发展，
错误的接班人会让企业坠入万劫不复的深渊。