不做丧失斗志的“沉淀阶层”
导语：
艾默生曾经说过：“一个人，当他全身心地投入到自己的工作之中，并取得成绩时，他将是快乐而放松的。但是，如果情况相反，他的生活则平凡无奇，且有可能不得安宁。”
任正非经常念叨的一个词语就是“沉淀”。在他看来，一个企业经营的时间长了，老员工的收入很不错，地位也相对稳固，人就会慢慢地沉淀下去，逐渐成为团队中不再运动的固体，这些人拿着高工资却不爱干活。因此任正非总爱搞一些“运动”。
显然，企业的激发状态非常重要。华为之所以能够走到今天，取得今天这样辉煌的成绩，靠的就是奋斗精神和内部人员的激发状态。对企业来说，“沉淀层”总是让管理者非常为难，因为管理者面对这类人，总是因为辞退成本、组织活力、人情颜面等问题左右为难，最终不得不采取冷处理，给这些“沉淀层”安排一些悠闲的职位，希望他们熬不住了能够主动辞职。
华为的处事风格一直与众不同，在“沉淀”问题上也是如此。华为一方面通过不断改进文化建设、激励机制以及危机意识，让员工始终保持高昂的工作态度，尽可能地减少“沉淀”的发生，另一方面通过一些运动很好地解决沉淀层的退出问题。
1996年1月，华为市场部的所有正职干部，其中包括市场部总裁和各个区域办事处主任，均要上交两份报告，一份是述职报告，另一份是辞职报告，并采取竞聘方式进行答辩。华为公司根据这些人的表现和企业发展需要，决定谁能够留下来。
在这场考核中，大概百分之三十的干部被替换下来。从表面上来看，华为市场部发生了一次重大变动，而任正非却是想通过这场运动达到更加深远的目的。集体辞职，是想让大家集体“归零”，让大家站在同样的起跑位置。竞聘上岗，让大家拥有公平的竞争机会，只有真正有能力的人才能继续留在华为。
任正非这样做不仅激励了华为的新老员工，促使他们一直保持高昂的工作态度，也能够清除那些只拿工资不干活的“沉淀层”，并且为华为注入新鲜的力量。这种人才策略，保证华为整个团队在执行层面不落伍。
任正非一直认为，一个人若是对自己的工作充满激情，不管他在哪里工作，都会把自己的工作当成最崇高的事业；不管工作多么困难，或是要求多么严格，他都会脚踏实地地去完成它。有激情就能受到鼓舞，受到鼓舞就拥有能量。
2000年9月，张建宁正式入职华为公司，并且被派到无线技术支持部的第一线，主要负责保证GMSC35新产品的技术支持。之后，他的生活一直都是围绕着现场开局、现场割接支持和远程支持问题处理这三个方面展开。
2001年7月，华为开始进行中国移动GSM目标网全网升级项目。为了该项目能够顺利实施和做好远程支持工作，张建宁连续一个月一直在公司过夜加班。就这样，他在短短的两年时间内现场支持了40多个重大工程项目的割接工作，他个人能力也得到了迅速提升，积累了丰富的工作经验，提高了自身专业知识水平。
2003年，张建宁被提升为无线产品二线技术支持工程师和国内GSM-NSS产品负责人。2004年10月，由于中国移动软交换长途汇接网公司重大项目的特殊需要，张建宁作为移动软交换长途汇接网技术总负责人被调入了北京分部。
张建宁靠着强烈的工作激情由一名非常普通的一线技术员，很快成长为华为的技术专家。在华为，这样的员工充满激情，拥有能量，不会成为公司的“沉淀层”。
华为可以称为一所大学校，它不仅仅在改造人，也在培养并造就人。在华为，任正非总在为员工灌输一种思想，不要做思想上的懒汉，不做公司内部的“沉淀层”，否则会浪费很多珍贵的岁月。华为人不论做什么事都非常认真，并且在第一次就能够做好，华为员工已经广泛地接受了这种思想。思想上艰苦奋斗，管理上就能快速进步。
华为人还经常研究如何才能够在工作中保持较高的激情，发挥出自身最大的潜能。经过总结，他们得出了下面的结论。
首先，较高的工作热情是专心致志的结果。高度集中的注意力能够保证工作高效率、高质量进行，并且员工能够对工作产生浓厚的兴趣，对工作有更加深刻的理解。
其次，平和的心态至关重要。拥有一颗平常心，往往能发挥自己最优秀的水平。而一心想功成名就的人，反而由于太过功利的目的，最终出现偏差，导致失败。
多年来，华为人努力保持高度的工作热情，避免成为公司的“沉淀层”，既促使大家把压力转化成了工作动力，也确保了整个团队始终执行到位，避免出现工作懈怠的情况。
总结：
今天，很多大企业都出现了“大企业病”，直接导致了“沉淀层”的出现。整个团队保持旺盛的斗志，执行才会坚定而有力，产生更高的效率和效益。显然，激励是消除“沉淀层”的重要手段，概括起来包括如下几点。
第一，薪酬激励。员工往往非常重视报酬收入，因为它不仅是员工生存的基本，也是体现员工价值的重要标准。它往往能够影响员工在工作中的积极性，因此对员工实行薪酬激励能够调动其工作积极性。
第二，知识技能激励，即在公司参加知识和技术培训的机会。这种机会能够让员工熟练掌握并运用更多技术，使得他们能够在公司中保持竞争优势。
第三，环境激励，主要包括硬工作环境激励和组织环境激励。其中，硬工作环境激励主要是指为员工提供更舒适、高端的工作环境，组织环境激励主要是指企业文化、企业相关制度以及物质层面的组织环境等。
第四，生涯发展激励，即给员工分配一份具有挑战性的工作，给他们获得培训及开发的机会，从而不断收获职业生涯发展。因此，生涯发展激励也是促使员工保持高昂士气的重要方面。