量子咨询分享：网点管理的六个理念。
图：网络
文：量子资讯
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今日分享:网点管理的六个理念。
2019.10.21
前言
网点管理要好早就好了，如果网点公司一年换两批高管，三年换六个团队在管理上还不好，错的源头一定是老板。
在快递行业，韵达，中通，顺丰，从始至今团队十分稳定，品牌价值也稳健成长。
在快递行业，申通，圆通，频繁换高层也是出了名的，品牌价值成长也起伏不定。
从中也说明了一个问题，走老路到不了新地方。
企业里面也是如此，如果企业决策错了，执行力强的团队只会把公司带入更深的深渊，给企业带来不可逆转的变化。
为什么企业所有的制度与机制都有了，很多时候都是写成文字和挂在墙上看看的。
很多时候管理员把问题处理的井井有条，很有专业能力，可是问题还是在不停的发生。
连老板都会自我合理化的认为管理员很有能力，问题有这么多也很正常，关键是，这些问题是管理员管理不善产生的问题还是新生业务需要处理的问题。
下面分享六个方向性提问？
第一：有无专业决策管理分析人才。
引导文:企业管理也分感性管理与理性管理两部分，企业感性管理主要集中在老板的决策思维上，理性管理集中在财务与数据分析上。
多半网点公司管理层95%是在处理自己管理不善产生的问题。并非开发新业务进行维护管理，而且老板都认为很优秀，在老板分不清是管理还是处理的时候，说明网点公司专业人才非常短缺。
例如:圆通快递要开展B网，首先要通过电子商务发展趋势，移动用户线上用户年龄规模，产品市场化的容量分流趋势，快递行业价格战的下行趋势，服务产品导入市场的交换率，等等。
实际上，阿里的菜鸟裹裹不仅仅逼迫顺丰下沉电商市场，而且间接也分流了圆通B网的业务存量，所以，产品市场化的容量分流趋势分析并不是依据“灵光闪现”的决策树就会发光的。
评语:在快递行业要分清楚管理人才还是处理人才是非常困难的，很多网点公司老板还不适应决策分析与系统规划人才，更多的是把处理人员与技能人员当人才。
第二：薪酬是否匹配市场。
引导文:很多网点公司面临这样的困扰，给承包区或者是业务员1.2元派费，一但总公司开始降派费，不仅网点公司派费没收入，而且要求承包区或者是业务员在1.2元派费中调节出0.15元操作费也不行，只要网点公司调，承包区或者是业务员马上罢工。
很多时候员工不好好干活，不是钱给少了，而是给钱的方法70%是错了，钱激励不了业务，钱管控不了工作节点质量。
说明网点薪酬管理机制缺失。
很多网点公司总是认为薪酬待遇就是钱，但是，网点老板在薪酬待遇上抠的再怎么精准，业务员没有动力去发展业务，再精明的算计也只是摆设。
评语:薪酬是否匹配市场主要有二个要点，第一个要点是薪酬是否按去成本变量去走，比如去成本2.85元后的毛利润制，因为价格战为打进2.85以下，拿成本算营业额就玩笑开大了，所以，2.85以上是毛利润制，2.85以下是维护提成制。
第二个要点是按客户层次分类，散件与淘宝仍然是要分类计算的。
在价格战的新形势下，散件与小淘宝可以买面单，有微弱利润的做月结，低价格至成本以下的做维护提成制。
第三：老板观念跟不上形势。
第四：监督机制老套靠人管。
引导文:很多网点出方案出通知不附加时限与奖罚，无奖惩等于白讲，圈养式管理可以人管人，快递放养式管理靠的是数据和钱管人，业务员一出门，神知道他会干出什么了，说明利益与工作相结合才是监督点。
快递行业实际上是费用化管理，从总公司管理网点“以罚代管”的模式上可以看出，所以，把需要监督的地方做成费用化变的很关键，比如签收率，可以说99%的网点是按0.7元~1元钱给业务员的，当业务员每天派250单，因为一天收入较高，业务员是不会在意少派4~5单快递费的，偏远的宁可做问题件，所以，既要单票计费，又要用签收率对应平均派费考核，这样，业务员才会自我监督签收率，公司也节约了监督人员的工资支出，同时，也对业务员有一个习惯养成。
评语:快递行业的“以罚代管”的本质就是费用化管理，可以说，总公司管理监督网点，网点监督业务员的时效性不一样，体现的经济性不一性，总公司每天体现网点监督数据与金额，网点体现业务员金额却需要一个半月时间，既是发工资时间。
要想管理好网点公司，不设计好制度费用化，不去每天对应金额体现，监督人员工资支出本身就是不合理的产物。
第五：章显不了业务价值。
引导文:再好的管理，如果没有给网点赚到钱，所有管理的业绩都是失败的，管理讲究实际效果，要么省钱，要么赚到。
汇报工作讲方法，方法实施讲收支。能抓住主业近效，也能看长远规划，说明务实也要有价值。
在快递行业，管理行政化与管理业务化是两个概念，管理行政化的具体代表为组织架构，签字汇报流程，职位晋升机制，等等，很容易发生内斗内耗，归根结底，业务价值以管理的方式呈现，并非以业务的方式呈现。
例如:某义乌快递公司，副总裁，部门总监，高级经理一大堆，每天考虑的是业务实际产生部门划分归属部门问题，因为这样可以显现管理绩效。
问题是，这些高层管理产生的实际作用并不大，而且，经常性发生一线业务部门向上申请业务资源支撑的签字流程往往受到“站队不同”而阻碍。
评语:管理层章显不了业务价值是因为管理模式没有进行业务市场化，讲简单来说，企业只是在公司内部进行了业务成果所属管理，没有对市场业务容量开发进行再分配定位，每个管理层级应该有对应直接开发市场，比如副总裁做园区与仓储，总监做大客户，经理做中型客户，部门与业务员做小客户。
第六：没有错就是没有做。
引导文:很多网点公司总会出现管理没有错误的人，错误总是别人或者是手下产生的，可以说这类人缺乏预前服务的观念，不仅仅只是管理员，连网点老板也是如此，网点公司的服务质量不好，业务上不来，可以说都是没有错就是没有做的人不作为，讲别人对错，知道了不去直接帮扶纠正，反而是汇报，足可以证明此人本没有错就是没有做，反而做事的不如看事的。
只要在做事，任何人都会出错。很多时候并不是事情错了，而是合不合理错了。
比如买个设备，设备质量过硬，市场价2元，采购员采购花了4元。
结果是，设备没问题，代价有问题。你能说事办错了吗？只能说代价不合理。
说明对错是看事的代价大小的，不是事完成本身的对错。
评语:网点公司在日常管理中，网点公司老板本身每天在犯“错是别人造成的”这种错误，可以说老板管理员坐拥最大的资源与权力，除了指责做错的人而不去服务他们，时间一长，员工就会对公司失去认同感归属感，而且总是觉得做得多错的多，孤立无援。