这些年，我对流程管理价值的思考变迁

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我研究并从事流程管理工作10多年，但是直到现在，我还经常问自己一个问题”流程管理到底有什么价值？“，有时候则思考另外一个问题”如果不做流程管理，企业会发生什么？“，有时则对比观察很多企业经营与流程成熟度的关系。

这倒不是要怀疑流程管理的价值，而是归零思考本身就很重要，每次思考后对流程管理的认识也会有所不同。

越是客观地认识这个工具，你越能发现应用好它的前置条件和时机，以及流程管理对一家企业经营的短期与长期价值，还会对流程管理实施的路径和策略更加清晰。

第一阶段：流程即工作文件管理

刚开始工作的时候，我首先接触的是ISO质量体系，那时流程这个概念还不流行，大家比较习惯谈业务作业程序，其实是一回事。

所以，刚接触的时候，我对流程的认识就是一堆工作文档。

直到现在，仍有很多企业流程团队的核心工作内容，主要围绕工作文件的管理及局部节点优化展开。

如果你们公司处于这个阶段，流程管理职能的价值是非常有限的，一般也很难得到公司高层及业务部门的认可和支持。

这个阶段，流程管理部门就是文控部门。

对我而言，其实这个阶段非常短，当我翻了一遍这家企业的ISO质量体系文档，第一次去做流程梳理的时候，我就认识到，流程是啥不重要，流程就是要解决人家业务部门的问题。

我花了一周时间写的第一份ISO程序改进方案，就包括了组织调整、人员调整、流程调整、成本测算、考核指标设定等内容，并拉开了这家企业流程再造的序幕。

所以，有时候我对很多企业流程团队长期处于第一个阶段很匪夷所思，因为你只要有同理心，只要报着为业务部门解决问题的心态去现场看一看，你就不会天天沉溺在流程专业中，我甚至觉得第一个阶段本不应该存在啊。

第二阶段：流程管理要实现标准化和风险控制

很多企业决定成立流程管理部门，是希望通过流程建设，实现标准化管理，实现规范化管理，而且要实现风险控制。

所以，在这个阶段，很多公司会花费很大精力去做全员流程梳理工作，形成一打一打的流程文件，甚至会印刷成流程手册瞻仰。

这个过程，不能说不重要，就像婴儿没有爬的过程，就不可能会走。

但是，企业将很快会发现，这种方式做了几年流程管理，好像也没啥价值，至少没解决当初设立流程管理部门时高层自己内心真正的诉求。

在这个阶段，往往会出现”流程是流程管理部门的事，业务是业务部门的事“的现象。

第三阶段：流程管理即业务管理

经过第二个阶段，企业逐渐会回归理性。

企业会逐渐意识到，流程一定要解决问题，而且流程只是解决问题的一种方法而已，解决问题一定要回归业务本质打组合拳，所以做流程管理就是做业务管理。

你要直面业务，形成解决方案，否则狭义的流程专业方案对业务部门而言价值极为有限。他们也听不懂什么是流程，什么不是流程，他也不愿意听不愿意学习你讲专业名词的内涵，你帮他解决问题了你就牛，解决不了问题所有的专业都是迂腐和狭隘。

流程图画得再漂亮，流程文件写得再规范，最终都很难直接给业务带来价值。所以，这个阶段，流程团队就要协同业务部门、HR团队、IT团队共同设计业务综合解决方案，并且更加关注落地。

流程管理部门与业务部门是管理改进合作伙伴关系。这个阶段，企业形成流程优化长效机制至关重要。

第四阶段：流程是业务最佳实践的持续淬炼

很多企业也开展了很多流程优化工作，但业务部门好像并不十分满意，因为很多流程优化是一种被动行为，是为了解决当前面临的紧急问题而开展。

我觉得在流程管理价值上需要更进一步，需要更加主动。流程需要动态管理，因为组织需要不断淬炼业务经验，然后形成操作标准，形成组织能力，实现业务的标准化规范化管理，并且组织能力变得可积累、可复制。

所以，流程管理的本质是绝对不仅仅是为了规范和风险管控，也不仅仅是为了解决当前遇到的协同问题，而是为了持续更好地实现客户价值，实现组织能力的积累。

这个阶段，流程管理更加重视业务的持续进化和人才培养。

业务管理部门会更加积极主动迭代流程文件，不仅仅是为了解决局部问题，而是站在组织能力及可持续发展的角度去开展流程工作。

第五阶段：流程管理关乎企业文化，影响全员思维和行为模式

这几年，虽然我会和很多朋友分享流程管理的方法，其实在工作过程中，我会忘掉流程忘掉方法，因为方法是死的，而业务问题是千差万别的，那流程管理又有什么价值呢？

对比流程管理成熟度比较高的企业和成熟度比较低的企业，你会发现，流程管理成熟度比较高的公司，一般表现出几个差异化的特点：

1. 更加关注客户

2. 以事为中心，而非以人为中心

3. 流程普遍更简单、高效

4. 内部的人事关系相对比较简单

或者通俗点讲，流程管理成熟度比较高的公司，做什么事情都有秩序，也都容易达成共识，也很容易落地。

反观流程管理成熟地比较低的公司，做什么事情都比较跳跃，并充满矛盾和争议，一个很小的事情都很难达成共识。

所以，我有时候在想，流程管理的价值不仅仅是针对某一个流程提供业务解决方案，更重要的是，通过大量的以客户为中心端到端流程持续梳理优化工作，逐步改造并让全员形成真正的”以客户为中心“的思维和行为模式，改变一家企业的文化和价值观。

这个时候，大家会把更多的精力放在对外上，而非内部拉扯上。有了这种新的、共识的思维和行为模式，每个流程设计得风格才会更加客户导向和简洁。

案例思考：

我给某国有企业提供多年的流程管理咨询，单看某一个独立的项目，可能价值并没有想象中那么大。但观察几年的变化，你会发现持续开展流程管理工作对企业改变非常大，价值非常高。

从最开始这家企业几乎全部都是碎片化的粗放的制度，而且还不完整，到现在很多业务领域都形成了端到端业务流程标准及精细化的模板，并匹配了业务流程考核。

从开始大家觉得制度改为流程不就是变了一种形式而已嘛？也没感觉有多少价值。到现在大家讨论业务，首先会快速聚焦到流程上，并且会端到端视角对流程进行分析和解决。

有时候，思维和行为模式上一旦得到改变和正循环强化，很多老的、不好的习惯就再也回不来了，这时候，你会发现流程的价值产生了复利。

有时候，长期坚持的价值是短期永远无法认识到的。

小结

当然，这五个阶段只是一个粗略划分，并没有严格界限，甚至同一个组织内，不同业务域所处的阶段也不一样。但有一点是肯定的，你越能直面流程管理的本质，你就越能更好地应用这个工具，你就能从这个工具上收获更多。

工具无所谓对错，工具无所谓高不高级，关键在使用工具的人。

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