昨晚，地产人言获悉，明星职业经理人张海民已正式加盟旭辉，担任旭辉集团高级副总裁，将统领新成立的旭辉集团拓展中心，负责旭辉集团多元化拓展业务。张海民有着近30年的地产经验，曾就职于万科、阳光城等头部房企，他具备战略长远发展眼光以及带领团队执行落地能力，尤其在选择战略城市、收并购大型项目方面有丰富的成功经验，近年在城市更新和资产收并购领域也有诸多探索和实践。张海民加盟旭辉，将有助于旭辉继续加大通过商业、产业、收并购、城市更新等多元化途径获取项目的力度，从而获得更多高质量的土储。
出生于1969年3月，深圳大学应用数学专业毕业。23岁毕业即入职万科集团，后担任北京、深圳万科地产营销总经理，这一待就是10年，有人风趣的称他为“老万科”。凭借着在万科积淀了十年的行业经验。2010年，对于张海民来说，意义重大。这一年，他正式入职阳光城，担任副总裁。2015年1月，张海民接班成为阳光城的新一任总裁。在张海民担任阳光城总裁两年多的时间里，阳光城的业绩实现了从200亿到近500亿的转身，成功跻身冲千亿房企行列。通过他最擅长的并购术，阳光城的销售业绩、土地储备、雇主品牌都上了一个台阶。2019年5月，张海民加盟易居企业集团担任执行总裁。
平台与个人相互成就的辩证关系，在张海民任职阳光城总裁期间得到完美印证。张海民时代的阳光城守正出新，他的强投资、强并购能力为阳光城注入了强大的并购基因：2016年，阳光城大手笔的拿出205亿元进行并购，这一数字仅次于恒大、碧桂园和以并购闻名业界的融创。漂亮的成绩单让并购成为了阳光城的新标签，也让业内人士记住了张海民的新标签：投资+并购达人。张海民在选择战略城市、收并购大型项目方面有着丰富的成功经验，近年在城市更新和资产收并购方面也有诸多实践和探索，可以说是投拓的多面手。
那么艳姐不禁要问：张海民与旭辉的契合点在哪些方面？他能帮旭辉解决哪些问题？旭辉又需要他来推进哪些工作？
我们不难发现，近3年来，旭辉很少从外部引入如此高量级的职业经理人，此次张海民加盟旭辉，将统领新成立的旭辉集团拓展中心，负责旭辉集团多元化拓展业务。旭辉引入张海民，一方面是对于张海民过往投拓管理能力的认可，另一方面也是源于旭辉自身提升多元化拿地能力的诉求。
旭辉控股CEO林峰在今年的年报业绩会上曾表示，未来三年，旭辉将坚持多元化拿地比例超过50%，从而提高投资效率，减少对招拍挂市场的依赖性。
旭辉近年年报显示，从2018年至2020年，旭辉积极拓展多元的投资渠道，综合运用招牌挂、收并购、城市更新、一二级联动等多种方式，储备优质土地，多元化拿地占比从11%提升至51%。
目前行业利润普遍下行，多元化拿地也成为保证毛利的重要方式，此次正式成立拓展中心，是旭辉投资拓展战略的升级。张海民的到来，无疑将助力旭辉在多元化拿地能力进一步提升。
不得不承认，旭辉的人才吸附力很强，此前也吸引了诸多高量级的明星职业经理人的加盟。旭辉的“魅力”主要体现在以下几点：首先，旭辉仍然在稳步成长中，2021年旭辉前5月累计实现合约销售1100亿元，同比增长98%。随着企业将更多的精力投入到提效降本上，未来3-5年的销售规模增速预计都将保持在15%左右。也就是说，未来旭辉还将处于一个稳定的上升期，职业经理人在这样一个稳定提升的房企中，也会有较多的机会和发展空间。其次，旭辉的成就分享机制，高薪酬、高激励吸引了诸多优秀人才的加盟。
旭辉的激励在业内有一个广为流传的顺口溜：
高层财务自由有情怀、中高层富裕中产有地位、中层洋房豪车有发展、基层有房有车有奔头。
最后，旭辉的企业文化也是众房企中比较少见的，是敢于分享的文化，没有站队的文化，一切以工作为导向。林峰也曾经总结过：“在旭辉，人才的成长空间很大，更多愿意放手放权让你去掌控，让一线听得见炮火的人去指挥战斗，并以合伙人的思路分享相应的利益。”旭辉有着适合职业经理人奋斗和发展的土壤。在很多房企中，老板是一言堂，老板永远是对的，但在旭辉，高层可以直接批评老板。每年3月，旭辉会展开内部“剥皮会”，高管之间可以互相批评指教，可以向董事长提建议。对事不对人，需附真实案例，被批评的人不允许讲话，听下来要感谢大家。也正是这种透明、真实、简单的企业文化生态，让高管能够放开自己的思路，无障碍沟通、交流、切磋。
旭辉此次成立拓展中心，其实也是顺势而为，适应行业变化的即时反应。
在三道红线和土地集中供应政策的压力下，部分实力房企开始加强招拍挂之外的其他拿地模式，城市更新、产业勾地、收并购等多元化拿地模式能够为房企带来低成本高利润的土储资源，在如今利润为导向的时代，助力企业高质量发展。艳姐观察到，旭辉2018年就开始逐步探索多元化拿地，到了这个阶段，旭辉的多元化拿地已经成为土地投资的战略，而拓展中心也就应运而生。通过组织的调整来适配企业战略需求，恰恰看出旭辉是一个有较强执行力的敏捷型组织。
其实早在几年前就已经在搭建敏捷型组织的道路上进行了不断的探索和实践。2017年，旭辉开始冲击千亿规模，为了适配千亿之后的组织发展，林中在2017年提出 “大平台+小集团+项目集群”的三级组织管理体系。集团的管控模式会从目前的业务管控转变到战略投资管控，总部抓总、区域主营、项目主战，做到头精、腰粗、腿快。在小集团制的推动下，各个区域公司的主观能动性被激发出来了。各区域公司报业绩指标再不是一个博弈的过程，而完全转变为自我驱动，使区域公司拥有集团化经营和发展能力。
2019年开始，旭辉为了进一步保障组织在全国化布局后的发展，开始加强城市深耕，并先后进行了数次组织变革。
2019年，旭辉曾先后成立了江苏区域集团和西南区域集团；2020年一季度，旭辉成立了华北区域集团，并将太原的业务划归西北区域事业部；当年6月，旭辉宣布成立东南区域集团和广桂区域事业部。今年3月，旭辉将成都事业部更名为华西区域事业部，负责四川、新疆的业务开拓与管理工作，原新疆城市公司划入华西区域事业部；西北事业部更名为西北区域事业部，负责陕西、山西、宁夏、甘肃、青海五个省的业务开拓与管理工作。对于职业经理人来说，在这样一个拥有敏捷型组织的房企挥斥方遒，也能获得比较高的收获感和价值感。相信张海民也是看到因为旭辉的这些优势，才会选择加盟旭辉。如今，张海民带着自己多年地产实践的经验，站在了新的战场，带着更加广阔的视野、更加时代的思维，酝酿着创造更耀眼的战绩。“回首我在地产圈的29年，感触颇多。个人能力固然重要，但平台的价值和市场的态势也非常重要。在市场下行的时候，你的任何一个选择和动作都可能是错的；但如果市场向上走，借助好的平台，你可能就会获得十倍的成功。所以，永远不要以为自己很强，天时、地利、人和，一个都不能少。”
