重构认知，应对人才管理的十大现实挑战
如何基于数字化、智能化，重构组织和人之间的关系，重构干部管理和人力资源管理职能。
时代在变化，政治、经济、技术、人才等因素也在发生变化，作为一个企业组织，如同一个生命体，也要不断提高适应环境变化的能力，进行自身的优化。立足于未来发展需求，检视当下面临的困难，当前中国企业人才管理与人才成长面临着一些普遍性的问题和挑战。
一、人才管理与人才成长的十大挑战
1.创新驱动、人才驱动对人才的要求越来越高
中国企业过去更多是迭代创新、集成创新和跟随模仿式创新，而在数据化与智能化时代，要满足未来战略和业务多元发展的需要，要走向原创性创新、领先创新，企业面临三类人才的挑战：一个是具有AI思维、数字化思维的经营领导人才；第二个是引擎式的顶尖人才，也就是天才式的人物，一个天才能“引爆”整个组织。我们如何使天才人才脱颖而出？客观来讲现在的人才教育体系、使用机制是不能保证天才脱颖而出的。第三是高潜质的人才。这是一个挑战。如何吸引高潜质人才是很多企业现在面临的急迫问题。
所谓高潜质人才，我的定义是：第一有发展潜质；第二学习能力很强；第三只要给他机会就能快速成长。高潜质人才就是快速成长、快速学习的人才。怎么吸引高潜质人才到企业来，同时让他们在这个组织快速成长？客观地讲，随着机制体制体系越来越完备，人才成长的瓶颈其实也越来越多。现在很多企业也面临这个问题，没有规范的人才选拔成长晋升的制度体系是不行的，但过于依赖制度体系也使得真正有创造力的高潜质人才在“熬资格”的路上磨平了才华、磨没了激情。
人才供应链建设能不能跟得上未来战略和多元业务发展的需要，这是我们现在很多企业面临的挑战。
2.从争夺全国性人才到争夺全球性人才
现在的人才主要是靠市场配置、市场化选择，而且是全球化的人才配置和选择，企业要靠本身的人才竞争能力去进行全球性、全国性的人才竞争和整合。从全国性到全球性的竞争，竞争量级不一样了，中国企业如何进一步提高全球性的人才竞争力？原有的人才知识结构如何适应全球性人才竞争？
3.人才思维转型和劳动组织方式创新
面临人才方面的挑战，要求转变人才思维，从人才的所有权转到使用权思维。过去人才是部门所有、单位所有，未来要走向使用权所有。不求人才所有、但求人才所用，这是人才理念上必须要面临的转型。同时，还要面临的一个转型是基于互联网、平台化的劳动组织方式的创新，也就是整个组织的变革。通过组织变革实现一个企业的指数级成长，这是一个很大的挑战。
4.如何从过去单一产品的成功转变为多元产品的成功及稳定、持续的成功
组织模式创新和流程变革带来的劳动组织方式、人才机制的创新是企业迫切要面临的挑战。过去是非对称性资源配置原则，现在是对称性资源配置原则；既要对称，也要非对称。要从单一产品的成功走向系列产品的成功；从单一产品的质量稳定性走向系列产品的稳定可靠和批量生产；从企业一次成功走向持续成功，这对领导方式、劳动组织方式、人才的行为，都提出了全新的要求。
5.如何提高人力资源的人均效率
未来要面向市场，管理还要讲究人力资源效能提升、追求人才的单位产出效率。人力资源效能的提升是未来我们所面临的人力资源管理的挑战。中国企业，尤其是国有企业目前面临的最大问题就是人均效能相对较低。客观地讲，如果致力于效能的提升，利用数字化运营管理，我们现在的很多企业可能人员减少一半，照样能够生产，甚至可能生产得更好。而且从人均效能来讲，我们的人工成本并不低。成本不低且在上升，而人均效能并没有增长，这给企业经营发展带来的压力可想而知。
6. 如何真正走向创新与人力资本驱动模式
未来如何从过去的低劳动力成本优势真正走向创新与人力资本驱动模式，提高人的价值创造能力，让每个人成为价值创造者，让每个人有价值地工作？还有，创新与人力资本驱动模式要求组织有更大的包容性，能使得有个性、创新性的人才能够脱颖而出，这涉及到用人的理念和用人的标准要发生一些转变。
7.如何基于数字化、智能化，重构组织和人之间的关系，重构干部管理和人力资源管理职能
基于数字化、智能化的组织“平台化+项目制”是时代环境下组织变革的大趋势，这种组织模式变革创新是对整个传统的人力资源管理提出的挑战。未来组织可能是生态布局、网状结构、数字驱动、平台化管理；内部任务市场化、领导赋能化，这些涉及到整个组织会发生很大的变革。这对整个干部队伍建设、管理和人力资源职能转型提出了系列新命题。
虽然“人力资源三支柱”已经引进多年，也有不少中国企业进行了实践探索，但总体来看，人力资源管理正在走向平台化，真正成为战略伙伴、业务伙伴；如何从过去模块化、专业化、职业化的管理方式转变为全员责任体系；人力资源部门如何从专业职能变成经营职能，真正去经营人才，还有待时日。
8.如何建立交互式、开放式的人力资源生态体系
企业持续发展必须保持系统的开放性。开放的目的是为了能量交换，企业也要构建开放式、交互式的人力资源生态体系，首先是认知的转变：第一是对人性假设认知的转变；第二是对人的需求认知的转变，人的需求层次是混序的，是多重的结构，不再是先解决物质需求才有精神需求，有高层次的精神需求也有高层次的物质需求，它是混序结构；第三是对组织与人关系的认知转变。未来组织和人应构建一种真正的合作伙伴关系，组织与人之间关系从过去垂直性的领导与被领导的关系转变为平行领导关系、分布式权威领导。
9.差异化人才管理与激励创新的问题
如何从单一的人才管理体系走向分层分类的差异化的管理体系，对很多企业来说是一个挑战。根据不同业务、不同层次，不同企业的发展阶段采用差异化的人才管理，进一步激发活力，进一步激发持续奋斗精神。差异化的人才管理就要使得整个物质待遇、人才价值能够跟市场相适应，既要讲究成就激励，还要讲究物质激励。
10.文化的变革创新与组织能力再造
文化也需要创新，要有更加包容开放的文化。文化的创新是一个不断形成习惯、抛弃习惯的过程。过去我们形成了很多自己习惯性的思维方式、习惯性的行为方式，但很多习惯性的东西也可能变成未来前进的障碍。哪些文化习惯需要改变？哪些文化要继续传承？哪些文化要赋予它新的内涵？这些都是企业始终要思考的。另外，从人力资源管理的角度来讲，除了职能转型，也面临着组织能力的系统提升。如何打造新的组织能力？再造组织能力，这也是人力资源管理工作者的挑战。
应对新挑战，具体的变革和改进措施可能很多，我个人认为最关键的还是要进行认知革命，尤其是人才认知革命，要用新的人才思维看待新现象新问题。没有对人的认知改变，我们将无法从根本上适应时代与人性的需求。
二、人才生态思维下需重构十大认知
企业转型最深层次的是认知变革，是对人的认知与思维变革，在数字化、智能化时代，对于如何进行人才认知革命，重构人才管理新思维，从而持续激发组织活力与增强人的价值创造能力，实现数字化时代的创新与人才驱动，我有以下几点建议：
一是对人性假设的认知从线性思维向生态思维转变。过去的人性假设是黑白假设、非此即彼、非善即恶。但是生态思维下的人性是一种善恶叠加的思维，善恶是一个整体，是一体两面，善恶是交织在一起的，没有善就没有恶，没有恶就没有善。是善还是恶，受正能量的影响，受价值观的影响和牵引。人本来就是一个善恶交织的综合体，但行为是走向善还是恶，取决于价值观，取决于正念。未来，价值观很重要，环境很重要，好的生态环境会激发人性善的一面，恶的生态环境会激发人性恶的一面。
二是对人的需求认知从“直线的、垂直的层序思维”向“网状结构的混序思维”转变。线性思维下，人的需求结构层序根据马斯洛需求层次理论来讲，是从下至上、从低层次的物质需求到高层次的精神需求再到自我实现的需求，是递增的需求满足。而在生态思维下，人的需求结构是混序化的，物质与精神需求是交替混序的，是一体化的体验与场景。任何一个人才，既有低层次的物质需求，又有高层次的精神需求，高层次的精神需求跟低层次的物质需求是混序的，而且不存在物质需求就是低层次的说法。消费结构的升级，本身是物质需求和精神需求的双向升级。精神和物质需求双向、并行、混序，没有高低之分。
三是对组织与人关系的认知要从雇佣关系向合作伙伴关系转变。线性的人才思维，资本是强势的，资本雇佣劳动，职业经理人给老板打工，本身就意味着不平等，即资本剥削劳动。但是生态思维与此不同，组织与人、货币资本与人力资本之间是一种相互雇佣关系，你可以雇佣我，我可以雇佣你，是一种合作伙伴关系。数字化与智能时代，人力资本成为企业价值创造主体，人力资本不仅要有剩余价值索取权，更要有经营决策话语权，这使得事业合伙制将变成一种主流的公司治理模式。未来很多体力劳动、很多重复性劳动都会被人工智能替代，留下的是创新性劳动、智慧性劳动。在创新性劳动、智慧性劳动之间，你只能建立事业合伙机制。人力与资本之间就不再是一种不平等的雇佣关系，而是一种相互交织的纠缠关系、相互雇佣的平等关系，这就是生态思维。
四是对人与人的关系的认知从“垂直等级”向“平行网状”转变。在线性思维条件下，组织基于严格的分工与科层、严格的等级秩序，是一种串联工序、协同关系，是一种上下指挥、服从、汇报、监督制衡的关系。生态思维则完全是基于客户需求与任务，它能够进行自动平行协同，能够形成团队，所以企业内部的人与人之间的汇报关系、协同关系，是依据角色和责任来建立汇报关系，而不是依据科层，不是通过人与人之间相互监督制衡，而是通过相互信任、相互承诺来建立人与人之间的关系。
五是对领导和被领导关系的认知由垂直权威指挥命令，向平等、支持、赋能转变。在线性思维条件下，领导就是威权，下级服从上级，这是铁律。生态思维下，领导跟被领导之间要破界，领导就是支持、服务、赋能，两者互为客户关系，相互赋能。
六是对组织的驱动机制认知从“组织驱动”向“自我驱动”转变。线性思维就是组织大于一切，个人服从组织，人是工具，人在组织中就是一个螺丝钉，人才是被驱动的。但是生态思维下，每一个个体都是有能量的，每一个个体都是有生命的，个体跟组织之间是能量的交互，所以要尊重个体的力量，一个天才的创新有可能会引爆整个组织。激活每个个体的创新，需要让员工从“要我干”到“我要干”“我们一起干”。人才一定是自驱动的，而不是被驱动。
七是对组织文化的认知从“利己单赢”文化向“利他共生”文化转变。组织文化的线性思维是一种零和博弈，每个个体的利益是独立的，首先是利己，然后再利他。但是生态思维所确立的，是利他趋势共生文化，成就他人，再成就自己，相互借势、相互成就，因为各个能量球在生态体系之中，是相互成就的。不是我多了你就少了的零和博弈，而是相互赋能，相互成就，形成共生共赢的生态文化。所以，组织需要有包容性增长。大树底下要有草，要平等、要交互、要共生。
八是人才管理模式的认知从统一、整齐划一，向差异化、多样化灰度思维转变。线性思维就是单一模式，一竿子插到底。现在的生态思维要实现不同对象、不同业务、不同阶段的差异化管理，对人才要有灰度思维。所谓灰度就是包容人的缺点、包容人的个性，包容歪瓜裂枣。
九是对人才的管理边界的认知要从有界到破界、从封闭到开放转变。线性思维是有界的，基于严格的分工、严格的岗位职责，各个部门、各个岗位之间有严格的规则，各个部门之间、组织与组织之间是封闭的，有严格的边界，它是自我闭环。但是到了生态思维，一定是跨界、开放，与业务及外部人才要实现融合，要构建相互交融、开放的生态体系。生态如果不跟外部环境之间进行能量的交换，它就不可能形成生态。如果是自我封闭，它就不可能真正形成所谓的生态。
十是对人才工作生活环境的认知转变，包括：从单一激励到多元激励，从工作与生活的矛盾到工作生活场景化生态交融。过去，人靠工资、靠奖金激励，工作就是工作，生活就是生活。未来，工作和生活是融为一体的，实现工作生活交融的场景化，工作娱乐化，娱乐工作化；工作就是生活，生活就是工作。所以，这时候要从单一要素、结构化的薪酬激励走向多元要素、非结构化的多元薪酬激励，以及工作场景与生活场景之间相互交融形成生态体系。
（根据彭剑锋老师相关文章综合整理，编辑：尚艳玲）