陈春花：拥有管理不确定性的能力

导读：疫情对世界的影响在持续，不确定性和危机在困扰着每个人、每个组织。面对巨大的考验，我们如何透过现象去理解本质，让自己拥有超越经验、超越危机的能力？陈春花教授在北大国发院EMBA论坛上，针对「如何与不确定性共处」这个主题发表了精彩演讲，以下是演讲及现场问答实录。

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优秀企业的三个共性

过去40年的发展中，中国经济一直在增长，疫情带来了巨大的变化和不稳定性。这对于没有经历过衰退环境的人来说，更加具有挑战性。

从中长期去看，几个变化是我们不能忽视的。在全球化产业布局上，我们会看到一种新的布局出现。原来用全球一体化的角度去安排的供应链，现在有可能会做短链的安排，或做区域的安排；少数大公司会在疫情中变得更加强大，比如支持在线论坛模式的这些技术平台公司，因为它直接关联我们变化的生活和工作方式；科技公司将在这一波的挑战中迎来新的发展机遇。

对于企业来说，要活下去、自我变革和不断创造未来；对于个人来说，要学会跟“新常态”共处，致力于不可替代性，并持续学习拥有新能力和新的可能性。

虽然这个世界已经不是我们熟悉的样子，但在我做企业成长的长期研究中发现，无论在何种危机下，都有企业能够脱颖而出。

在我的研究中，我发现那些优秀的企业，他们能够超越危机，原因在于他们有三个特别重要的特点：

第一，需要有足够的增长，才可应对变化。

企业要不断地去超越这些变化，要求自己有足够的增长。从个体的角度也是一样的，如果你不能增长你的知识、能力，你也很难应对未知。

第二，用持续转型变革来获取自己的生长。

比如，疫情期间，如果你还只是习惯于线下开店，你就没有办法在物理距离被阻隔的情况下有增长。而那些很快从线下变到线上的店铺，有些获得的增长甚至比它原来在线下开店获得的还要多。我想这种增长就是源于是否用持续转型变革来获取自己的增长。

第三，遵从市场规律，遵从客观发展规律。

我们今天的市场规律是什么？除了在宏观的概念上，我们能看到的一个基本规律——世界经济进入“新常态”，从微观上来讲，市场也在发生一些规律变化。你不能用原有的经验来理解当下的环境和市场，而是要遵从于市场规律和客观发展的规律，超越经验。

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管理不确定性的能力成为关键

优秀的企业其实它们共性的特征就是这三点，按照这个逻辑，我相信其实很重要的就是，这些优秀企业的管理者，要有管理不确定性的能力。

过去，我们会强调作为管理者需要拥有组织能力、表达能力、人际关系的能力、概念能力、战略能力、经营能力等等，但是今天，还有一个我们以往没那么强调的能力变得非常重要，就是管理不确定性的能力。

我们如何拥有管理不确定性的能力？

第一，识别不确定性

这种识别其实是很多人下过定义，比如拉姆·查兰就说过，我们在不确定性当中实际上是有两种，一种叫经营性的不确定性，一种叫结构性的不确定性。

经营性的不确定性，对于从事经营的管理者，是比较容易理解的。比如行情的变化，供应链的变化，成本的变化，还有顾客的变化，它实际上都会在一定程度上影响整体格局的，但并不会对原本格局产生根本性影响。而且从某种意义上来讲，经营的不确定性还是在一个可以认知的范围内。

结构性的不确定性，它会改变产业格局，带来根本性影响。比如在线技术出现的时候，很多传统的零售业没有特别在意，我们总是依据经验觉得买东西的人都是会在线下，然后就没有特别关注结构性不确定性。

但是像阿里巴巴、亚马逊这样的一些企业，它其实就是意识到了这个部分。它们理解零售的时候，跟传统的百货业的零售理解就不一样。我们不能说原来的百货业做得不够好，其实是这个行业发生了结构的不确定性。

所以我常常说行业的很多颠覆其实都不是从内部产生的，原因是我们在一个熟悉的行业里边，对于结构性的不确定性不敏感。

在疫情冲击下，如何在外部环境不增长的情况下去理解增长？需要关注行业本质的变化。而关注行业本质的变化，就意味着很多行业在疫情的变化下会有结构性的不确定性出现。如果你有能力去识别结构性的不确定性，你才真的有能力去管理不确定性。

因此，我们会看到一些让我们觉得特别震撼的案例，比如柯达。事实上，柯达对数字化技术的理解是走在行业前端的，公司内部已有人提出大力发展数码相机，以及推动产品市场推广的意见。

但是，因为传统业务的优势非常明显，他们甚至认为数码技术应该运用在拓展胶片业务上，而没有真正理解数字技术带来的是全新的消费行为改变，顾客价值也随之改变。

因为柯达固守自己原有的业务模式，但是消费者已经改变了。2012年1月，美国柯达公司正式申请破产保护。当月，柯达市值由高峰时的300亿美元跌至1亿美元左右。

可是这个领域里的富士胶卷，在理解到数字化带来的产业变化后，在2003年，企业进行战略转型。富士胶片削减了胶片业务的支出，加大数码相机的研发和推广力度，同时将传统的胶片专注于医用行业。

所以10年后，柯达申请破产保护时，富士市值超过100亿美元。这两家公司在数字化进程当中，地位完全变了。

今天，我们可能会感受到很多变化，很多的不确定，你要有能力去识别它，一方面去识别哪些是经营的不确定性，一方面去识别哪些是结构性的不确定性。只要你能够把结构性的不确定性识别出来，然后为其投入，做自己的超越和转型，新机会就会出现。

第二，与不确定性共处

对于管理者来说，拥有识别不确定性的能力后，还要学会让自己拥有与不确定性共处的能力。

疫情刚来时，我就写了一本书《危机自救：企业逆境生存之道》，在书中我给的第一个建议，就是极速调整认知。希望你能够跟不确定性去共处，不要焦虑，不要不安，也不要躲避，你就是要学会跟它共处，因为它就是一个真实的存在。

我们如何做到与不确定共处？

1. 先改变自己

我们都非常习惯要稳定性和安全感，因为没有一定的稳定性，我们实际上是没有办法获得绩效的。所以大量的管理者不愿意打破原有的格局，也不愿意改变自己的。但是我们现在遇到的不确定性就是一个完全不稳定的状态，外部环境就是不确定的，就是不稳定的，你想要稳定性、安全感也不太可能，所以一定是先改变自己。

2. 双业务模型 

所谓双业务的模型就是原有的业务该怎么做，想尽办法继续做下去，同时布局和发展新业务，做一个新的东西。对于很多企业来讲，为什么转型很难做，应对不确定性很难，是因为我们只有一套业务逻辑。就像我们今天所有的老师，如果我们坚持只会线下上课，那么肯定在疫情危机当中就没办法完成教学任务，因为已经没有线下上课的这种可能性。

3. 打破平衡

所有问题的出现，都有可能都是一个机会。所以不要怕问题，问题中才会有机会。所以很多时候我们要做的其实就是训练我们自己自我的调整。

4. 顾客体验

在经营中能够帮助你的人真的就是顾客，你要回到顾客那去，理解顾客遇到的难题是什么。今天的管理者要保有对顾客需求的直觉，能够以顾客体验作为评价的标准。

所以我非常同意一个说法，如果我们看到这些不确定性，这些危机的冲击，给很多人带来困难，如果我们愿意站在顾客端去感受他们的困难，然后又能给他们找到解决方案，我们就获得了机会。

可是我们确实会发现很多管理者对顾客的直觉和敏感度真的不够。我在过去的研究和观察里边，感受最深的就是职位越高，离顾客越远，企业做得越大，离顾客越远。

综上，想要与不确定性共处，其实没有想象的那么难，如果愿意改变自己，拥有两套业务发展模式和逻辑，打破平衡，把变化和问题视为机会，去理解和敏感顾客面对的难题，我相信你就有机会，你也就可以跟不确定性共处。

第三，拥有定力

面对不确定的环境，我们对管理者有一个要求：越是在不确定当中，越要有定力。

定力从哪里来？我发现拥有定力的管理者通常有四种心态。我要求自己要有这四种心态，也希望你能够把它们历练出来。

1. 积极的心态

我第一次出任公司总裁时，老板有一句话是对我影响非常大，他说，「凡事往好处想，往好处做，就会有好结果」。这是一个非常积极的心态。我自从知道这句话之后，一直到现在，无论遇到任何挑战、任何问题，都会闭上眼睛对自己说，凡事往好处想，往好处做，就会有好结果。然后事实上也真的会有好的结果。

当我第二次回到企业做战略和组织的全面转型时，因为转型会影响到所有人，大家都不太能理解，我那时就用这句话跟大家讲，慢慢的大家就可以理解了。

所以我们需要你有一个积极的心态，在做任何事情时，都很单纯地去做，不要想那么多。就像今天，遇到这么大的疫情冲击，如果你依然能很安静地去做你正在做的事情，你的结果也会出来。

成功的管理者有一个特点，就是对模糊性和风险的承受能力。如果你不能接受模糊性，不能承受风险，实际上就很难有定力。

2. 归零的心态

面对新挑战、新问题，我们需要把原来的经验先放下，因为仅仅依靠过去的经验走不到未来。我鼓励大家持续学习，不断重构知识体系，因为学习是一个特别好的清零的过程。

我在企业中做企业文化时有一个很深的感受，我们接受新东西并不难，真正难的是，如何能把旧的观念清理掉。那些能够不断成长和面对变化、挑战的人，一定是拥有归零心态的人。

3. 开放的心态

开放的心态就是你愿不愿意打开自己，包容变化，接纳挑战，学习未知。在物理学的概念中，能量就是通过不断开放自身与外界交换而获得。如果你没有能力跟外界交换能量，你自己的生命也会枯竭。

4. 确信的心态

要有一种相信的力量，相信你的梦想和目标，相信你的伙伴，相信你的上司，相信你的家人，最后要相信你自己。

在今天，面对技术、数字化的挑战，知识非常重要。我是一个受益于知识的人，我也一直鼓励大家相信知识的力量。泰戈尔有一个对爱情的描述，「因为相信，所以看见」。这句话马云也在用，我希望你也能拥有这种确信的心态。谢谢大家！

现场问答 1

现场提问：中小微乡镇企业在面对数字化挑战时，同时要面对大企业强强联合的局面，在这种情况下应该怎么找到和建立自己的优势呢？

陈春花教授答：这是一个非常普遍也非常难的问题。现在的的确确很多的大企业在强强联合，中小微企业该怎么办？我给三个建议：

第一，先把自己做好。也就是说，先不管其他，我们要想怎么样让自己先活下来。其实就是首先要知道你为哪些顾客创造价值，因为能够让你活的一定是顾客。

疫情期间我被问到一个很具体的问题，如果你是一家小餐厅的老板，你如何危机自救？

我回答，我会做好餐之后通过外卖送给附近的社区，因为快递小哥没停工。我如果在这个地方开店时间比较长，周边的社区一定是知道我的，我就快速告诉他们，我可以把饭做好，你订餐之后，我来送给你。因为大家都居家，其实很希望有人能送餐，这个业务就可以养活这家餐厅。

第二，保证现金流。一定要挑战极限式的降低成本，保证你有现金流。

第三．寻求合作的机会。

疫情期间我和很多中小企业有沟通，跟他们讨论这些话题。很多中小企业在疫情中能够活下来，而且还有一定的增长。所以要知道你可能现在很小，但可以有自己存活的空间，重点就是做到这三件事情。

现场问答 2

现场提问：由于疫情未尽和数字化时代的到来，商业模式出现了新的变化。请问老师，我们应该如何调整在线和实体以达到更好融合？有好的方法策略吗？

陈春花教授答：你说的的确是一个现实问题。无论疫情还是数字化，对实体业的冲击都非常大。实体一定要拥有数字化的能力，理念和行动都要调整。从方法论上来说，有三件事情要先做：

第一，企业的最高领导人要愿意为拥有数字化能力做投入；

第二，要学会开放自己，接受新东西。很多时候我们不能够去调整，是因为我们不太敢接受新东西，但是你必须要接受。

第三，要通过技术的平台来进行转型。也就是说，你得拥有这个数字平台、技术平台。你没有这个技术本身在里边赋能，把数字化跟实体的企业组合在一起是比较难的。

我建议这三件事情要先做，把这三件事情做了，你应该比较有可能探索出一条属于自己的路。

现场问答 3

现场提问：数字化生存能否给企业带来更多的确定性？拥抱数字化的同时，是不是一定要线上线下相结合？

陈春花教授答：应该这样讲，数字化的生存不是给企业带来确定性这个概念，而是给企业带来能够去管理和面对不确定性的能力。

关于是不是一定要做线上线下融合这个问题，我希望大家学会一个视角，顾客视角。顾客在获取你的价值时，他是用线下的模式，还是用线上的模式，抑或是用线上线下融合的模式？

如果顾客跟你之间价值获取的关系都是在线下的话，你的价值创造必须体现在线下；如果顾客要的价值创造是在线上的话，你的能力必须体现在线上；如果他本来就要线上线下融合，那你的能力就是线上线下融合。也就是说，你得在顾客端去看这个问题。这是第一层概念。

第二层概念，数字化能力是个必选项。所以不仅仅是线上线下融合的问题，其实是你怎么跟整个产业、市场去关联的问题。在今天的这样的一个社会生活中，可能你的产业环境、产业伙伴，都是在用在线的模式来进行的，如果你想给你的顾客创造价值，你必须要拥有数字化能力的。

我举一个例子。我妈妈80多岁，我想办法教会了她用微信。疫情期间，我们又有一些随身码，我就必须给她下载支付宝，让她理解健康码是什么、怎么用。从妈妈的角度讲，其实她的需求基本全是线下，但是你会发现整个生活和外部的能力要求上，你恐怕必须得会线上。所以我就一定要教会她80多岁的一个老人家，学会用微信、用支付宝，然后她就可以比较自在的解决她自己的需求和问题。

现场问答 4

现场提问：怎样才能在众多的不确定性中，找到对自己影响最大、自己最需要应对的那一个？

陈春花教授答：我们在不确定性中，其实不是要求你致力于去找那个影响最大的，因为真的很难。所谓不确定性，它其实就是不可预测。我们要学会的其实是怎么样不断地进化，而不是预测。

这个进化就是说，在遇到的不确定性和变化中，你以你能理解的程度来应对和解决它。同时要求自己不断进化，不断增加自己的能力，增加自己的各种条件。等变化再来的时候，因为你比别人更有能力去应对它，这个变化就成为你的一个机会。

现场问答 5

现场提问：是不是只有大企业才能够构建共生平台？当我们自身还比较弱小时，是否一定要依靠一个大企业做一个平台来实现自身的价值？

陈春花教授答：这是一个好问题。一般来讲，平台的构建者真的是要大企业来做。但是我们今天在讨论互联网和数字化时，要知道没有企业能够独立存活，它必须在一个价值网里面。

所以如果你是一个小企业，我同意你的判断，你应该进入到一些大企业做的价值平台中，然后跟它共生。假设你还是不能进的话，一定要做开放、连接与合作，寻求成长的空间。（全文完）