何为“上下同欲”？

​何为“上下同欲”？



什么叫“上下同欲”？这个“欲”指的是欲望吗？显然不是。上级和下级想要得到的物质或精神的收获是不同的。是目标吗？也不尽然。尽管上级的目标往往包含下属的目标，但下属要通过什么方式去理解上级的目标呢？或者哪怕理解了，但如果两者目标的方向有偏差，也很难形成上下同欲。所以上下同欲，是语言和行为方向的一致，是目标方向的一致，也是思想的一致。



很多领导者会抱怨下属只盯着自己的KPI，而不愿意承担团队或是公司的其它要求。其实，无论是采用KPI还是OKR考核，其本质都是想用20％的管理抓手去得到80％的绩效结果，因为目标和考核指标的设定无法涵盖所有的工作内容和员工行为。那些没有纳入考核的行为，管理者要如何去管呢？



所以每当有不可控的事情发生，比如黑天鹅事件出现，就会发现，普通员工想的和管理者不太一样，管理者想的和老板也不太一样。



如果把员工不积极的表现，比如没有站在公司角度进行创新，没有主动提降薪，简单地归于员工个人价值观不行，或是企业文化有问题，这是不对的。毕竟，夫妻大难临头还各自飞，更何况老板和员工只是利益共同体呢？



为什么阿里“高层不谈文化”？



阿里有一句管理土话，叫做“高层不谈文化，基层不谈战略”。基层不谈战略比较容易理解，因为战略应该是高层思考的问题，由高层去考虑公司的方向和未来以及战略的上取舍。但高层不谈文化就比较难理解了，那应该由谁来谈文化呢？



其实这里的不谈，只是指出高层在文化领域不做什么，并没有说清楚要做什么？那高层要做什么呢？基于我对文化和对阿里的理解，我认为高层在文化上要做三件事情：两个“不说”和一个“说”。



两个“不说”



第一个“不说”指的是要以身作则，作为高层，文化不是高谈阔论，而是要言行一致，行胜于言，体现在自律上。



第二个“不说”是体现在制度的设计上，制度设计是高层非常非常重要的事情。在设计上要做到三个“一致”。



首先是上级和下属的绩效考核维度方向一致，这样才会力出一孔。如果上级考核的是客户体验，下属考核的是营业额，这样在制度上就已经导致上下不同欲了，管理抓手更是无从谈起。



其次是组织管理和组织架构上保持一致性。如果我们要求一个地区分公司的管理者承担当地市场部团队的管理，但是市场部的工作却是向总部汇报的，也就意味着市场部人员的招、留、育、用、汰都是总部说了算，这种情况下，地区分公司的管理者就无法有效地实施管理和监督职责，团队就会一片混乱。



第三就是公司重要的战略控制点和绩效考核的占比权重要保持一致，以保证利出一孔。比如，对于一家以客户服务为重要竞争力和核心战略控制点的公司，对一线管理者的考核就也要在客户服务上有所偏重，权重要超过其他考核内容，这样才能保证组织能力的打造方向和公司战略方向的一致性。



从这三条一致性你可以发现，上下同欲是需要被精心设计出来的，而上下不同欲也可能是被设计出来的。好的制度设计的原则是懂人心，通人性，把坏人变好；而坏的制度设计就是挑战和考验人性，鼓吹自律取代他律，盲目放任，从而把好人变坏。



一个“说”



之所以阿里土话说“高层不谈文化”，是想提醒高层们，文化不能停留在说上面，而要进行自我约束和制度设计。



但是表达也很重要，而且文化在很多时候也需要通过表达来创造。在表达时，同样要做到三个维度的一致性： 分别是数据语言的一致性，管理语言的一致性和文化语言的一致性。下面我来一一解释：



首先，数据语言的一致性：在数字化时代，管理的效率有一部分体现为业务数据化的能力，我们通过数据来呈现业务的价值链和逻辑。以电商举例：进店人数少，可能与流量获取有关；页面留存时间短，可能与页面设计和客户体验有关；单笔订单购买件数少，可能与客服销售能力和产品串联组合有关；复购率低，可能与客户运营有关。



当然，这是我的理解，不是每一家电商企业对数据化的解读。但是在一家企业中，业务数据的获取、呈现、表达、解读、沉淀和管理，都要体现出上下认知和执行的一致性，这就叫数据语言的一致性。



其次，管理语言的一致性：管理不是自然科学，而是人文科学，这也就意味着很多问题并没有标准答案，只有属于时代的最佳实践。所以不同学历、背景和职业经验的人对于管理的认知差异极大。如果你用管理体力工作者的管理方式，去管一群脑力劳动者；或是用互联网企业的管理方式，去管理一个生产型企业，那么在管理上就一定会产生很大的冲突，根本不可能形成上下同欲。



但是很多企业都是既有脑力工作者，又有体力工作者，怎么办呢？京东就是基于这种情况，在企业内部形成了二元文化，对于脑力工作者，要让他们觉得有价值，对于体力工作者，要让他们活得有尊严。这就是企业文化和价值观倡导的方向要与管理决策保持一致，即管理语言的一致性。





如果企业文化是以奋斗者为本，那么在管理语言上就要有所体现，最简单的是先形成口号，然后形成机制和流程来保障奋斗者，最后才会真正地形成文化。



管理语言有很多表现方式，比如阿里土话就是一种非常具有阿里特色的管理语言：



昨天的最高表现就是今天的最低要求。这是一个绩效管理有关的表达；



向上管理要有胆量，平行管理要有肺腑，向下管理要有心肝。这是一个沟通管理有关的表达。



而著名的阿里体验式学习项目——三板斧本质上就是对管理一致性的训练。我的《阿里铁军领导力24讲》中也有一些如何打造管理语言一致性的内容，你也可以去学习。



第三，文化语言的一致性。文化是一家企业在解决外部适应和内部整合过程中一系列的共享假设，这些假设很多时候是公司管理层上下做决策的依据，没有这些依据，也就很难实现上下同欲。



一般来说，公司的经营时间越长，形成文化语言可依据的标准就越多，可能性也越高，当然前提是要表达和显化出来。



比如，客户、员工和股东，这三者的利益是如何排序的？人力资源价值和企业经营价值哪个排序靠前？使命和愿景是否清晰确定？因为企业的战略取舍是基于明确的使命和愿景的，如果使命和愿景不确定，那么战略的讨论只能落到市场机会的捕捉上，就可能受到短期利益的驱使，而忽视了长远的目标和方向。



所以，综合来说，要实现“上下同欲”，需要做到六个“一致”：企业上下的数据语言一致，管理语言一致和文化语言一致，上级和下级的绩效考核维度方向一致；组织管理和组织架构保持一致；公司重要的战略控制点和绩效考核的占比权重保持一致。



这些其实都属于文化制度层面的打造。制度层起的作用是让信念转化为行为习惯。



在广义的文化范畴里，一共包含四个圈，其中内核圈是关于创始团队的心智和认知，然后从内向外，另外三个圈分别是基本假设层、制度层和人工饰物层，这三个圈也是我们需要去打造的，企业文化的土壤。



我们需要给文化创造土壤，土壤的肥力决定了文化是否茁壮和健康。很多企业并不是文化打造本身出了问题，而是没有形成力量出于一孔和利益出于一孔的机制，也就是土壤不行。



如何让文化“长”出来？



除了上面提到的六个一致性，此外，还有一个“一致”是需要做到的，即激励方向和文化导向保持一致。这里我指的是非制度层面的，是关于CEO和管理者的表达。



“文化不是创造出来的，是自己长出来的。”这也是一句阿里土话，说出了文化的源头，但也容易让人误解，以为文化是自然而然形成的。



其实这句话只指出了文化打造的第一步，即先要有员工自己做出来的好行为，我称之为“发现员工行为之美”。下一步是对这种行为之美进行显化、提取、凝炼，从而升华为更加普世的价值观，最后再进行落地打造。



用一句大白话来说就是，文化从员工中来，又回到员工中去。而领导者在这个过程中，特别需要注意就是要及时对员工的好行为进行表彰和嘉奖。



这件事情说起来不难，但疫情期间，我在和很多CEO交流的时候发现，他们关注更多的是员工的不足。当然我不否认这次疫情考试，对于很多员工而言，得分是非常低的，具体的应对方法我也在老张说的第八讲音频中有详细提及。但站在文化的角度，一定要做的事情是找到员工行为之美并进行表彰，进行显化，这就是激励方向和文化价值观导向的一致性。