20周年巡礼 | 华熙生物医药原料事业一部总经理申仕源：做正确的事，正确地做事
【申仕源】
机遇之光照亮有准备之人
都说机遇是留给有准备的人，这话在申仕源身上得到了充分印证。2014年8月，申仕源正式加入华熙生物，三个月后便迎来了自己在华熙生物工作生涯中的第一个机遇和挑战。当时华熙生物正在跟美国一家公司进行滴眼液级透明质酸的合作，美国FDA（美国食品药物管理局）要来华熙生物进行审查。事实上，这是华熙生物继2012年以来，第二次接到美国FDA审查的通知。
对企业来说，美国FDA前来审查，既是好事，也是挑战。好事是，企业通过之后，能为自身在国际上带来权威背书，这证明你的产品高度已经达到了国际一流水平；但如果没通过，不仅会失去出口美国的资格，同样也会影响到跟其他国外企业的合作；更严重的是，因为欧盟、美国、日本药品法规互认机制，公司出口其他国家的医药原料业务也都会受到波及和影响。时隔两年，再次接到美国FDA前来审核的消息，华熙生物上下依然高度重视，召集各个相关部门做好准备。
回忆当时，申仕源觉得很凑巧，他笑着说，“那时候我刚来公司，得知要准备美国FDA的审核，需要销售端出一个英语比较好的人员担任翻译，恰好当时另外两个英语好的同事都出差了，我就跑去毛遂自荐，领导测了下我的英语水平，就让我跟着做了。”
一个才来公司三个月的员工，何以有勇气前去自荐，主动承担如此重大的任务？其实背后则是源于申仕源过硬的工作能力和底气——他在大学时就勤奋好学，在学习本专业制药工程之余，还选修了英语作为第二专业，自学了商务英语；同时，在加入华熙生物之前，申仕源就已经在前公司有过4次接待美国FDA审查的实战经验，他凭借着出色的英语水平和专业能力，协助当时的公司拿到了中国第一张无菌头孢的美国FDA证书。
尽管2014年那次前来审查的FDA人员要求极为苛刻，而且一直都对中国企业戴着有色眼镜，认为中国人不可能做出注射级的原料。但在5天严格的审查中，申仕源始终全程陪同，保持着高度紧张和敏锐性，在审查过程中进行反复的内外沟通与协调，最终协助公司顺利通过了美国FDA的审查。
回想起那段经历，申仕源觉得在华熙生物的工作开了一个好头。“作为销售前台，我们跟着品管、注册等部门的同事们一起，经历了一个很大的挑战。大家是同一个战壕里面的战士，打了一场胜仗，建立起了深厚的革命情谊，以后大家的工作配合更加默契，日常沟通效率也高了许多。”
啃动硬骨头
拿下行业顶尖企业
刚来华熙生物时，申仕源负责西南欧片区所有级别的透明质酸原料业务。半年之后，公司开始将原料业务按照医药级、化妆品级以及食品级进行拆分。在领导的建议下，申仕源把自己作为试点，充分发挥他的优势长处，专注在医药领域进行业务拓展，负责的区域也随之从西南欧扩大到整个欧洲、美洲以及日本、韩国等亚洲国家。
申仕源表示，当时最大的滴眼液级原料市场在美国，欧亚的市场潜力也非常大。“滴眼液在全球范围内有三大巨头，我们跟了很多年，一直在等待时机。他们都是行业最顶尖的企业，对原料供应商的要求非常苛刻，要想进入他们的供应商体系特别难，但一旦进去了也很难被换掉。”
谈到当时跟其中一家巨头进行合作洽谈时，申仕源印象深刻，“项目抢救了三回，压力很大。”
据他介绍，对于那家巨头，华熙生物一开始是作为第二供应商备选。多轮洽谈之后，客户才有意向来华熙生物进行资格审核。但他们不是把华熙生物当作一个原料供应商来看待，很多质量体系都是从滴眼液制剂终端产品的角度来对华熙生物进行要求。按照常规，一般原料的产品只需要符合药典规格就可以，但那家公司不行，他们对供应商生产的全部过程都有要求。
“当时来了8个人，从生产工艺到研发、开发、品管以及厂长都过来考察，其实有很多要求在当时看来都是吹毛求疵。”此外，客户还对整个质量体系提出了20多条的整改项。针对这些要求，申仕源协助项目组先刷掉一部分整改项，然后再按照要求的难易程度跟对方进行一次又一次的沟通协商，寻找解决的办法，优化生产流程，补充验证材料。
“对于客户来说，只做几批达标的样品出来还远远不够，必须要满足客户对整个质量体系和生产工艺的要求，关键参数的控制，包括设备，从硬件和软件上对客户进行双重保证。要让客户相信华熙生物是能一直稳定生产他们所需要的产品，才有可能最终胜出。”面对客户提出的诸多苛刻要求，申仕源顶住压力，跟同事们一起去探讨客户的哪些要求能答应下来，哪些不能妥协让步。寻求一个双方都能接受的替代解决办法，是申仕源那段时间日夜都在思考的问题。
“不管怎样，客户都一定要拿下！”申仕源在心里默默地为自己鼓着劲儿，始终以高度的工作热情，周旋于项目的各种复杂沟通当中。在大家不抛弃不放弃，不懈努力之下，客户最终被拿下。
但签协议也只仅仅是迈出万里长征的第一步。正式开启合作之后，客户要求做一个连续验证的方案，验证某个产品方案是稳定有效的，而这整个验证流程全部走下来，前前后后就花去了两年时间。而每隔两年，客户都还会再来厂里进行视察审核，每一次的严格程度甚至都要超过美国FDA。
跟客户沟通谈判的过程是艰难的，但申仕源发现，虽然客户提的一些要求在当时看来很无理，但后来再看，大都很有道理，要求虽苛刻，但也的确让华熙生物在成长上有了一个脱胎换骨的蜕变。
而在跟最顶尖的企业合作之后，其他公司就觉得华熙生物特别专业，在选择供应商时，第一反应就是“不用谈了，就用华熙生物的吧。”
做正确的事
才能事半功倍
2019年，日本资生堂宣布未来三年内将退出医药级透明质酸业务，这一消息在业内掀起了不小的波澜，有言论称在医药级透明质酸领域，华熙生物打败了资生堂。
问及申仕源如何看待这件事，他给出了一个不同的回答，“我觉得不能说我们把竞争对手打败了，商场也好，打仗也好，首先要确保自己不犯错，立于不败之地，能不能打赢其实很大程度上取决于对方有没有失误和犯错。竞争对手的退出，更多是因为他们自身战略的调整，没有跟上市场的变化。”
申仕源举了一个关于“外用凝胶”的例子。从2016年开始，华熙生物生产的皮肤外用凝胶原料在国外销售的很好。因为国外的人喜欢晒日光浴，皮肤变硬的几率相对要高一些，皮肤变硬之后如果恶化，就会发展为皮肤癌，外用皮肤凝胶药膏就主要被用于皮肤角化病的治疗与修复。
虽然当时资生堂也看到了外用凝胶这个市场，但他们并没有非常认真地对待。华熙生物就提前做了大量准备，在市场以及法律法规上进行认真布局，等待机会的来临。等到2014年，外用皮肤凝胶的原研专利过期，仿制药放开，华熙生物生产的外用凝胶原料开始在海外成为主力。
而为了抢占这一市场，早在2014年之前，华熙生物就已经和海外的各个大学和研究机构展开合作。而因为牵涉到国际业务，在注册层面，华熙生物也早早地在欧美、日本、韩国等国分别通过了相应的质量体系认证。
申仕源认为，只有提前搭好这一套质量认证的大框架，才能有跟客户谈判的筹码。而当时的资生堂，一开始既没有在全球范围内进行医药级透明质酸原料的注册，也没有想到外用凝胶市场会这么大，也就是短短两年时间，等资生堂发现了这一块市场的潜力，想再回头就已经没有机会了。
为了更稳地拿下一直都是充分竞争的国际市场，申仕源提到，公司对产品做了一些差异化的改进和提升，在生产时采用的是滴眼液级的原料规格。外用凝胶所使用的原料当时的一个核心指标跟透明质酸分子量段的大小有着密切关系，需要很精准地对分子量段进行切割，很容易就切多了，生产部门在无数次的尝试之后，最终还是给做成了。
虽然医药级透明质酸原料只是资生堂业务中的一小部分，但对于华熙生物来说，这恰恰就是自身不断成长壮大的机遇，用赵总的话来说，华熙生物用20年研究一个小物质，并把它做到了世界第一。这正是华熙生物了不起的地方。
“打败一个竞争对手很难，但首先要保证自己走在正确的道路上，做正确的事，方向对了，就会事半功倍，然后等待你的竞争对手犯错，机会就来了。”申仕源强调说。
而之后大概用了三年的时间，华熙生物生产的外用凝胶原料，拿下了几乎90%的国际市场。
销售，客户和公司之间的纽带
跟普通销售不同的是，做医药销售，对人员的要求很高，需要具备极高的专业性。大学学习制药工程的申仕源，很早就确定了自己要从事销售方面的工作。但跟其他人不一样的是，申仕源的入行，一开始并不是从销售做起，而是另辟蹊径，从国际注册做起。
“我一开始是想去外企当一个销售代表，一步步往上发展，但幸运的是，我遇到一位老师，他建议我要想做国际业务的销售，就先从国际注册做起。”2009年申仕源大学毕业，那个时候国际注册都还是比较新的事物，对专业性和语言要求都特别高。申仕源从事了一年多的国际注册业务后，又接触了质量审核的工作，最后回到销售。
这个路径走下来，申仕源发现，自己的职业链路像是被打通了任督二脉一样，他成长为了既能跟专家对话，又懂产品质量，又精通市场销售的全才，这让他在之后的职业道路上，走的愈加通透。“至少未来十年，我是清楚要怎么走的。”
对于如何看待自己的工作为公司带来的价值和意义时，申仕源回答，“赵总一直都说，原料是华熙生物的深度，医疗器械是华熙生物的高度，我现在做的工作既有原料又有海外的医疗器械，对应的就是深度和高度，目前做的国际业务，是一个链接海外的窗口，可以第一时间获取到海外最新信息，既帮助公司提升产品力，又能给研发一些启发。”
申仕源认为，销售的角色，是客户和公司之间的纽带，要做好中间的衔接工作，把客户的需求准确无误的传达回来特别重要。既要听懂客户的潜台词，又要把公司的技术优势精准传达给客户，促进合作的达成。因此，要想做好这份医药原料销售的工作，就必须要具备对行业的敏感性，能及时捕捉到客户反馈和市场需求，了解各地法律法规的变动等。
因为对这份销售工作怀抱着极大的热情，申仕源曾经拖着箱子在欧洲连续奔波了一个多月。而在开拓国际业务的过程中，申仕源也发现了一些比较有趣的细节，“谈业务时，每个国家的人差别都很大，但印象最深的还是印度人。印度人是绝对的价格导向，天天追着人谈价格，谈合作会累一些。反之，德国人在谈合作时比较干脆利落，做事很严谨，谈价格顶多谈两轮，能做就做，谈完了就不会再来反悔，不像印度人，头天说可以，第二天就还是觉得太贵了，不行，要重新谈。”
团队厉害 才是真的厉害
而随着团队成员对业务的慢慢熟悉和了解，申仕源也会对他们进行放权，鼓励他们自己去做一些判断和决策，让听得到枪声的人呼唤炮火支援。同时，申仕源也会在工作中去观察每一位成员，在工作中是否遇到困难。当成员有难以解决的问题向他请教时，申仕源都会尽量对成员做到即时反馈，哪怕当时没法回答，过后也会想着给到回复，帮助他们去解决问题。
让申仕源感到特别骄傲的是，团队成员都是他一个个培养起来的，不仅团队氛围特别好，而且这些年还为别的部门输送了特别优秀的同事。看到大家都有好的发展，他也从内心感到高兴。
虽然申仕源的领导风格总体偏向温和，但他对团队成员还是高标准严要求。“第一，在我的团队做销售，肯定都得是专家型的，才能突破客户的防御。第二，肯定是要带有攻击性和狼性的，才能对抗激烈的市场竞争。第三，业绩导向。谁能做出更好的业绩，就会更有话语权，如果业绩连续不达标，就要考虑这份工作是不是适合自己。”
而被问及之后想要成为什么样的领导时，申仕源笑着表达了对自己的期望，“我希望将来能够成为像毛主席、乔布斯和赵总那样的具有战略性思维的领导，他们自带魅力，能够让人自发地追随。”
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