在广东的方言中，世上有两种人，一是扮虎吃猪，一是扮猪吃虎。扮虎吃猪的，其本身才能和地位太不相称，故不能不硬要装成威武的样子，显自己之威风吓唬下属。扮猪吃虎的则相反，本身是老虎样的英雄人物，却故意表现得平庸。这种人天性不张扬，务实低调。
长隆集团创始人苏志刚显然属于后者。即便带领长隆成功跻身世界主题公园集团前十强，成为了拥有上千亿资产的金融大鳄，苏志刚依然自称是一个“只有小学文化的农民”，始终保持着谦虚低调。那么，今天就让我们一同起底，这个卖猪肉出身、大字不识几个的草根，是如何成为坐拥千亿资产、打造了“中国迪士尼”的商业大鳄的？
从猪肉佬到大老板
苏志刚出生于广州番禺大石村一个农民家庭。他很小的时候，就跟着其他的兄弟姐妹到外面挖番薯、花生来充饥。上小学的时候，家里实在没有办法给他钱买书本费，于是小学期间苏志刚都只能看别人的书来学习。等到上初中的时候，苏志刚就上了几个月便辍学参加了生产队，耕田放牛挑粪养猪……什么脏活累活都要干。就这样在生产队做了几年之后，随着改革开放，苏志刚就从生产队出来到广州打工，由于没有技术和学识，他只能做最底层的工作，先是做民工、做小买卖，后来又做泥瓦匠。有一天，他认识的一个卖猪肉的要盖房，他就跟着去做土工，在功做土工的期间，苏志刚了解了卖猪肉很好赚钱，也便干上了卖猪肉的营生。由于他价格公道，从不缺斤少两，来他这里买肉的人就越来越多了。由于生意诚信，加上非常勤奋，他每天能赚10块钱以上。但他并不满足于大石小市场，他的目光转向了广州，去和当地的流花宾馆、广州酒家这样的大酒楼谈合作，以进一步提高自家猪肉的销量。当时大石到广州市区有二三十公里，要过两个渡口，苏志刚每天凌晨两点起床宰猪，三四点就得骑着自行车去送猪肉，一年365天，风雨无阻。就这样日复一日的坚持了十年，靠着卖猪肉，苏志刚收获了人生的第一桶金，攒下了几十万元。在这里我们发现一个很有意思的商业现象，养猪，竟然能成为一个意想不到的造富风口。苏志刚是卖猪肉起家，而2019年度中国福布斯富豪榜最大黑马，秦英林也是卖猪肉起家，凭借牧原食品身家达到1173.8亿元人民币；北大状元陆步轩也卖起了猪肉，如今年销售额达到18亿。此外，马云、刘强东、丁磊等一众互联网大佬，也纷纷开始养猪了。同样是卖猪肉，苏志刚有啥不一样？除了眼界更大，不仅仅限于当地市场之外；还在于心思活络，他送的不是猪肉，而是资源。在给那些大酒楼送货期间，他结识了不少酒楼的大厨，哪家酒店的叉烧师傅正宗，哪家酒家的粤菜大厨有特点，他门清，一挖一个准。此外，围绕着卖猪肉，他还向相关产业延申。他还开了猪油厂，把别的屠夫卖剩下的肥肉收购了，和自家的一起，加工成猪油，卖给那些酒楼。一年365天，苏志刚重复着艰辛的屠夫生活，干了10年之后，手下有十来个工人，积攒了几十万元。随着苏志刚的财富不断积累，广州市经济也持续发展，看着日渐繁盛、车水马龙的番禺大石国道，苏志刚觉得，有车流的地方就有人流，有人流的地方就有吃饭的需求，于是他萌生了开一家酒楼的打算。
从“吃动物”到保护动物
1989年，苏志刚关掉了猪肉档，拿出全部积蓄，还从信用社贷了几十万元，在105国道旁买了2亩7分地，建了2层楼的酒楼——香江酒家。得益于之前卖猪肉时的人脉积累，他从广州的大酒楼里面挖了几个大厨，能做出非常地道的广州菜，再加装修精美、服务周到，一开业，生意就非常火爆。有时候人手不够，苏志刚都要亲自去给客人上菜。香江酒家每年都能挣几百万，但是苏志刚觉得这还远远不够，他想要做的更大。1994年，借着大石开新路的机会，按照三星级酒店的建造标准，把香江酒家升级为香江大酒店，光包间就有四十多个。别看苏志刚只有小学文化，只能认得七八个字，“就会写‘苏志刚’和‘同意’这几个字，”但是苏志刚却具有超人的记忆力，他可以清楚地记得每一位来过的客人的姓名和吃过的菜谱，就连客人的电话号码也是过目不忘！凭借着地道的广东菜、贴心的服务模式，香江大酒店一炮而红，经营了五年后，香江酒店年营业额已高达6000多万，跻身广州餐饮行业30强。据说，当时几乎所有香港歌星和影视明星如成龙、刘德华等在广州开演唱会，都要到香江酒家开庆功宴。香江大酒店除了成为许多明星的庆功宴首选之外，还成为了政府招待的重要场所。而这也为苏志刚事业的进一步腾飞埋下了伏笔。有一次，国家林业部副部长接待一位非洲总统时，在香江大酒店吃饭，期间副部长说，深圳开了一家野生动物园挺不错的，你们香江大酒店做的这么好能不能也做一个野生动物园？其实领导当时只是顺口一提，但是苏志刚真的开始认真考虑开动物园的可行性。但这遭到了家人的激烈反对。经过几年没日没夜的打拼，家人们才刚刚过上几天安生日子，你又想搞事情？！而且动物园一向是国有“专利”，你一个白手起家的猪肉佬有啥资本？但苏志刚考虑到旅游业绝对是广州和深圳的大趋势，当地有钱人的数量越来越多，自然会想着去玩，但广东旅游资源匮乏，大家想去玩也没得玩。就动物园本身来说，一个城市动物园建设的数量是有限的，所以有一定垄断性；而民营企业，也恰恰有民营企业的优势。最终，他决定放手一搏，投资三亿建造香江野生动物世界。在这期间，可能也是因为苏志刚以往开饭店的经历，加上广州人向来喜欢吃野味，听说苏志刚开了野生动物园，不少熟人都跑来找他买野味。但是无论关系多好，苏志刚一律拒绝，他绝不干贩卖野生动物的事，无论利润多高都不做。目光长远的人，绝不会局限于眼前的蝇头小利。如果他因此落人口实，绝不会有长隆的长远发展。一个“吃动物”的酒楼大老板，就此变成了“保护动物”的动物园园长。
开创中国动物园先河
1997年12月，长隆野生动物世界（原名：香江野生动物世界）开业，中国有了第一家民企投资管理的大型国家级野生动物园。与传统的动物园不同的是，苏志刚引进了国外的模式，让动物在人工制造的场地里放养，游客乘坐观光车游览。不过除了模式创新之外，做动物园，最要紧的还是动物。苏志刚很清楚，和北京、广州等老牌动物园相比，自己在动物种类上无优势，因此为了形成差异化竞争，他决定在单个珍稀动物的族群上下功夫，要做“大种群的动物展示” 。为了办好动物园，他还挖来了北京动物园的原园长李扬文。给他的第一个重要人物就是，给我引进30只长颈鹿，而且要包架飞机一次运到！要知道，这在当时几乎是不可能完成的任务，引进手续相当麻烦，30只长颈鹿，别说中国，就是世界上也没听说有如此大规模的空运野生动物，而且当时国内最好的动物园才有两三只长颈鹿。但经过两人的努力，这事居然办成了，一个月后，南非航空公司的波音747货运包机不仅把30只长颈鹿运到，还运来了斑马、猎豹及各色羚羊总共15种、144只动物。引进长颈鹿的成功让他信心倍增，趁热打铁，干出了许多让业内觉得是天方夜谭的“惊人之举”。1998年是虎年之时，他从瑞典引进了两头白虎。白虎当时在中国是十分稀缺，一下成为火爆焦点。之后苏志刚又开始打考拉的主意。为了引进考拉，不仅斥资大规模兴建大片桉树林和十几种桉树，还专门派专家到澳洲学习饲养技术。三对可爱的考拉仔终于来到广州，成为风靡一时的全城喜事，苏志刚赚足了卖点。2000年之后，全球野生动物贸易的壁垒提高，而长隆因为苏志刚独特犀利的眼光，早已建立了规模化的种群模式，反而形成了不可动摇的优势。重金引进的珍稀物种让长隆与竞争对手形成了差异化。规模化的族群模式，则让动物有了繁衍生息的能力，一次引进无需再进。世纪之交，长隆的野生动物世界已经大获成功，日接待游客80,000多人，创下了主题公园入园游客数量的新纪录。苏志刚也即将开启新的征程，当他在新加坡看到成功的夜间动物园模式，决定也在国内引进，于是用8个月时间建了一个世界最大的夜间动物世界。接下来，在野生动物世界和夜间动物园中间，苏志刚又建了一座五星级酒店，在自助餐厅的中庭，游客可见白老虎和火烈鸟在游荡，而在阳台则能看得见雪虎和各种鸟类，“与白老虎一起共餐”。此外，苏志刚又建了一座全球最大的马戏表演场地，可以容纳1.2万人。“白天看野生动物，晚上观看大马戏，住在长隆大酒店”成为了富人圈的最新时尚。当年皇马访问中国，也曾经住在这里。
向死而生，逼出来的“中国迪士尼”
然而，正当动物园生意蒸蒸日上时，2003年非典突然袭来，这场疫情始于广州人吃野生动物果子狸，一时间所有人都谈野生动物色变。苏志刚的动物园、大马戏，全是与动物相关的产品，生意因此一落千丈。最惨淡时，动物园和马戏一天只有15个游客，而2个公园1万多动物的食物和2000多位员工一天的开支高达上百万。雪上加霜的是，广州后来开始建设地铁，这会影响到野生动物的睡眠，苏志刚不得不关掉夜间动物园。这苏志刚备受打击，但对于摸爬滚打数十载的他来说，重要的不是抱怨问题，而是解决问题。他充分认识到了原本经营品类单一的问题，痛定思痛开始全面转型，提出了“三步走”战略。第一步是建一个游乐园。瞄准了动物世界的客源中，最重要的儿童群体。苏志刚一口气从美国引入“十环过山车”、、“大摆锤”等16套设备，以及特技表演、伐木表演等8个项目，尤其是90度垂直过山车、东半球唯一的U型大滑板、亚洲最大的四维影院等特色项目，吸引了无数孩子和家长慕名而来。第二步是建一个水上乐园。“南方天气热，水上乐园应该是一个很好的选择。”敏锐的苏志刚说干就干，派出几路考察小组到全国各地调查水上乐园市场，作风仍是高举高打，按“全球最大、项目最多、设备最先进的水上乐园”标准，全部十几套设备都从国外进口，一下拉高了水上乐园行业的门槛。因为长隆水上乐园的成功，中国和亚洲掀起了新一轮水上乐园建设高潮。第三步是打造以海洋为主题的乐园。2008年，苏志刚选定紧邻澳门的珠海横琴岛，在当地除了养蚝的和几家大排档，没有任何投资项目落地的情况下，开始做一篇以海洋为主题的大文章。更何况，当时正赶上2008年亚洲金融风暴，很多人，包括时任澳门特区行政长官都不看好主题乐园。不过苏志刚毕竟是苏志刚，没有他做不成的事，“一定要搞一个世界最好的海洋主题公园”。此后1年多，他选择了全世界最好的设计公司、最好的建设公司，最好的项目经理；跑了13个国家的40多座主题公园学习他们的成功经验，他经常是凌晨4点多起床便开始工作。苦心人、天不负。2014年3月，长隆海洋王国和横琴湾大酒店开业，一举刷新了多项行业之最 ，比如世界最大的亚克力板、最大的水底观景穹顶、最大的水族馆展示窗、最大的水族箱和水族馆，等等。游客也用实际行动体现了他们的喜爱，仅仅2014年五一，到长隆欢海洋王国的游客就超过15万人。开业到年底，珠海的GDP增速从前一年全省倒数第二跃进到全省第一。经过近20年的努力，苏志刚打造了一个年收入达30亿元的娱乐帝国。在2015的全球主题公园排名中，长隆集团名列第七，共接待2358万人次，“大马戏”更是成为很多游客到长隆的保留节目。但这并不是苏志刚的结束，他的未来是星辰大海。下一步他的发力点不仅仅是旅游，还要围绕旅游打造大型集乐园、酒店、美食、居住、购物于一体的文旅城市综合体。他意气风发地表示：“在我看来，在中国市场上，可以与迪斯尼竞争的，一定不是另外一个迪斯尼。”
结语
即使中国富豪多如牛毛，但苏志刚也显得尤其特殊。其他首富们的起家，有的是靠掏空“六个钱包”的房地产，有的是靠一本万利的互联网，但苏志刚却是靠做动物园暴富。他的每一次转型创新，基本都是无人看好，面临着种种不可能。做动物园时，当时没有民营动物园；做游乐园，当时行业普遍亏钱、盈利前景堪忧，尤其是做海洋主题公园时，“横琴连一只蚊子都没有”。但他硬是把不可能变为可能。在他商业版图不断扩大，打造了国内最大的休闲旅游品牌之后，却既没有想着借此转型开发房地产，也没有想着上市圈钱。而作为一个白手起家的猪肉佬，连字都不认识，他所干成的事情，无论是动物引进、检疫还是征地，都少不了政府的大力支持，于是坊间纷纷猜测，苏志刚到底有啥后台？不做则已、一做惊人。苏志刚说过“只要有好的产品，就一定会有市场。”他绝对是一位偏执狂式的“产品经理”，开饭店时，苏志刚就从广州有名的大酒店挖了好几个名厨，又亲自跑到偏远山区挑选地道的食材，因此吸引了不少客户。办长隆野生动物世界，作为首家民营企业想要突围而出，他只能在产品上下功夫。于是他一口气就买了30只长颈鹿，后来也费大工夫引进了白虎、考拉和熊猫，开创了中国动物园中的诸多第一。到了后来，苏志刚想要打造长隆水上世界，身边没一个人赞同的，但他还是坚信用好产品能打动人，他按“全球最大、项目最多、设备最先进的水上乐园”标准，聘请世界上最好的水上乐园设计团队，全部十几套设备都从国外进口，同时还想出了温水游乐和“桑拿”等出奇不意的招数，所以一经推出便引爆了市场。正如乔布斯一样，最好的产品经理不仅是“满足顾客的需求”，而是“创造顾客的需求”。知名媒体人秦朔也如此评价，“苏志刚从1989年开第一个大排档开始就秉持，最重要的是争取最好的出品和口碑，而赚钱似乎只是附带结果。”也正是因为他的专注及由此扎实积累下的实力，这构成了苏志刚政商关系最强有力的筹码。一个跟随他20多年的老员工如此评价“他最拿手的一是拿地；二是搞贷款。他不求人，也不给当官的塞东西，他就是给人展示他的为人，给人看他做的东西。别人拿钱是搞房地产，苏志刚是想做旅游、娱乐带动当地消费，政府和银行当然就信任他。”也有政府官员透露，之所以如此信任长隆，是因为别人虽然也签了大项目，但最后可能都落实不了；苏志刚则是一签字，就真干起来、一定要把这事做成。他们支持长隆，就是相信苏志刚这个人。总而言之，在这个浮躁成风、以逐利而非以产品为先的社会，这位实业大佬的经历值得我们每一个人借鉴与反思。
