6S也是一种营销力
导读本文长度为2300字，建议阅读5分钟。同时，读完本文你可以得到这些问题的答案：6S的定义及由来6S是精益生产的门槛6S可以获得客户的信任6S可以融洽产销关系提起 6S，有必要先从 5S 谈起。5S 起源于日本，指的是在生产现场中将人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效管理，它针对企业中每位员工的日常行为方面提出要求，倡导从小事做起，力求使每位员工都养成事事“讲究”的习惯，从而达到提高整体工作效率、质量的目的，是日式企业独特的一种管理方法。
1955年，日本 5S 的宣传口号为“安全始于整理整顿，终于整理整顿”，当时只推行了前 2S ，其目的仅为了确保作业空间整洁和安全，后因生产控制和品质控制的需要，而逐步提出后续 3S, 即“清扫、清洁、素养 ”，从而其应用空间及适用范围进一步拓展。
1986年，首本 5S 著作问世，从而对整个日本现场管理模式起到了冲击作用，并由此掀起 5S 热潮。日企将 5S 活动作为工厂管理的基础，推行各种品质管理手法，二战后产品品质得以迅猛提升，奠定了经济大国的地位。而在丰田公司倡导推行下，5S 对于提升企业形象、安全生产、标准化的推进、创造令人心怡的工作场所等方面的巨大作用逐渐被各国管理界所认同。
我国企业在 5S 现场管理的基础上，结合国家如火如荼的安全生产活动，在原来 5S 基础上增加了安全 (safety) 要素，形成“6S”：整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SEIKETSU）、素养（SHITSUKE）、安全（SAFETY）六方面工作，因均以“S”开头，简称6S。
6S解释绕来绕去，实际上就是一句话、六个字：搞好现场管理。也有人说，6S不就是扫扫地、擦擦灰，把东西放放整齐，有那么高大上吗？有，从本人十多年的现场管理经验观察得出：凡是现场6S做不好的，管理一定不行，产品品质一定不高，概莫能外。
由于工作关系，近10年来，参观走访了数百家小、微企业，许多车间现场仿佛是刚刚经历了一场烈度极高的地震海啸，走路连下脚的地方都没有，行走时不是避让东就是躲让西，生怕碰到什么东西。
现场问题有典型三点，第一，物料、半成品、成品铺天盖地，物料、工具、产品摆放混杂，地上，台上、设备上，全是这些物件，灰尘满地；第二，设备、模具、工具没有保养、维护记录，只要不坏，就照死了用，有几百万的进口设备用了6、7年就报废淘汰的，真是暴殄天物；第三，员工很多是附近村落的临工，工艺、技能接受力有限，且工作在噪声、粉尘、烟雾等环境中，没有基本的职业安全防护装备，没有一点安全意识，生产质量、安全和可持续性堪忧。
有人说，这些算什么，不就是现场干净整洁吗，定置定位嘛，只要产品能够按时交货，质量最后没有问题不就行了？他不知道，对于生产制造管理来讲，2S虽是低阶的工作，高层次的属于JIT、TQC、单件流等，但是，如同一屋不扫何以扫天下一样，低阶不成，何能高阶？
物料、工具、产品摆放混杂，这种企业员工工作效率一定低下，因为他们绝大部分时间都是在找东西，人工成本一定低不了；设备、模具如果长期没有维护保养，偏差、磨损必然会发生，你能指望这种装备能够生产出什么好东西？安全，就更不用说了，一个随时都有可能工伤事件发生的企业，员工能安心工作吗？这一切谁买单，客户买单，你愿意做这个慈善家，或是小白鼠吗。
这种企业在三十年前也许还能活得不错，需求远远大于供应，粗制滥造也有人要。可现在，全球竞争已经打到了家门口，不觉醒，必死无疑。有经验的供应链管理人员，到一个企业参观考察，只要看到制造现场环境脏乱差时，这个企业管理者平时说的再好，也是一风吹，30分的能力怎能相信他能考到90分，毋庸置疑直接可以定义为病入膏肓。
这种企业你敢把订单放心交给他们去做吗，答案当然是否定的，那么对于这家企业的市场营销将是一种打击，是不是该企业的营销力无形之中就会下降呢？！
举一个真实的例子，有一次客户到一个企业去验收产品，走到现场一看，笑着说：“不用验收了。”营销人员紧张地问：“为什么？”客户继续说：“这么干净的场地，这么整洁的设备，这么有序的流水线，产品质量一定有保障！” 营销人员立即喜笑颜开。
这句话虽然是客户说的一句开玩笑的话，但是从客户口里说出来，就是无上的荣光，因为任何方面的褒奖都没有客户来的真实和有价值。客户满意了，这种满意力就会转为这家企业的营销力，营销人员以后再做这个客户的市场，我想就会容易多了吧。
另外这种车间现场的高水平6S管理，营销人员又受到客户的褒奖，就会继续愿意将其他客户带到现场参观，不断地将这种满意力进行横向拓展，从而更大程度地转换为自己的营销力。
这种情况还会带来一个意想不到的副产品，听说原来营销与生产之间剑拔弩张的紧张关系逐渐变得融洽起来。客户高兴了，营销人员也高兴，对于以前生产人员要求营销摸准交期、项目执行困难需要协调的事情也愿意主动、认真帮助去做了；营销人员高兴了，生产履约人员也高兴，客户需求预测计划准了，履约中存在的困难营销人员也不遗余力的去协调了，从而生产更顺了。
没想到原来基本上是天底下所有单位天生的冤家---产销关系，且看似不可调和的死结关系就这样轻松的被所谓的“打扫卫生”解决了，这真是踏破铁鞋无觅处，得来全不费工夫，又或是有心栽花花不开，无心插柳柳成荫。
这个世界就是这样，可能一个问题的死结就在于一件不起眼的事情上，找到这个线头一牵，提纲挈领，可能一顺百顺。
6S不仅仅是“打扫卫生”，它是一种管理方法论；更体现出全体员工的精、气、神，客户看重的不是表面的干净，而是这个企业的一种精神，一种文化，一种做事的态度。
文化治企是最高水平的企业管理，俗话说，三流企业做产品，二流企业做品牌，一流企业做文化，6S上升到文化层面以后，它真的就会成为影响企业经营的最高法门，客户对这个企业的文化认同，就是最高认同，自然也就形成对客户的最高市场营销能力。
企业高层管理者们，尤其是企业一把手们，千万别小看了打扫卫生---6S的威力。
作者 : 周洪涛
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