MVP方法：如何做好多产品线需求管理？

众所周知，产品的从0到1是最难的，也是最考验产品经理个人能力的阶段，但是一旦产品进入了平台期，就会催生N多产品。比如百度围绕搜索引擎构建的产品服务多达上百个；小米以手机为起点在短短数年内发布了超过200款产品；苹果公司在鼎盛时期旗下产品数量超过1000个。管理如此多的产品绝对是一个挑战，我们称这样的产品管理者为产品VP（高级副总裁）或CPO（首席产品官）。为了便于管理我们会根据其相关性、属性、业务模块等特点划分为若干产品线，由具体的产品负责人去管理，这样的管理者我们称之为产品总监。在产品总监所带领的产品部门治下会有不同的产品经理去负责所对应的具体产品。由此可见，在需求管理上涉及多产品，多产品线与我们通常处理需求的方式有很大的不同。这要求产品经理不仅在专业上有实践，还要在综合管理素质上有沉淀。

在第1章我们已经对产品、产品线、产品组合等产品概念有了一定的认识。从概念定义上我们不难看出产品、产品线和产品组合是在面临多用户、多场景、多类型、多需求的情况下，为便于管理而进行的需求解决方案组合。因此，在复杂的产品体系下进行统一需求管理，首先要划清界限，在需求提出时就应该明确该需求走那条路径，不同路径对需求的处理和应对机制不同。在本书的框架下，多产品线需求管理路径如图7-4所示，仅供参考。

图7-4 多产品线需求管理路线图

大型企业都已经建立了标准、规范的需求管理流程，针对短期需求，可以通过瀑布迭代即时发现，即时开发，即时验证，即时发布；针对长期需求，可以列入产品版本计划迭代上线；跨产品的需求需要产品线负责人进行整体的规划，制定产品路线图，进而按计划实施交付；跨产品线需求则需要根据需求的大小、价值度、紧急度等因素进行区分，一般规模小、价值低、非紧急的需求可以通过协调跨产品线工作解决，规模大、价值高、紧急的需求要走产品组合投资决策立项流程。以上路径构成了需求管理体系，基本可以承接所有需求。

伴随着互联网的高速发展，市场竞争日趋激烈，对需求的响应速度要求越来越高，同时系统也变得越来越复杂，效率和成本问题日益突出。由此，企业在应对市场客户需求时，逐步的演化出了业务中台、产品中台、技术中台的管理概念，均在于提升前台需求解决效率、降低成本、提升综合经营效益。另外，工欲善其事，必先利其器。在大公司，还会有诸多现成的工具辅助；在创业公司需要自己寻觅。好在市场上各种工具繁多，任你挑选，比如禅道、Tower、Worktile等。