战略创新合而为一
战略规划和创新，非彼此隔绝；将两者融为一体，靠发现流程。
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创建IBM公司的老托马斯·沃森（Thomas J. Watson）曾说过：'如果组织要应付世界不断变化的挑战，就必须准备改变自己的一切，除了基本信念。组织中唯一不可动摇的是业务经营的基本理念。'
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但是，任何企业战略都不能够永久地行之有效。有些公司能够使其经营模式的所有部件一起协作，可以成功运转很多年。但是总有那么一天，它们会像一辆车似的失去前进动力。有些公司则可能注意到动力不足，但却不知道下一个加油站到底在何处，所以只好慢慢前行，希望能碰到好运气。还有那么一些公司，已经调查了前方的路况，知道何时、何处需要添加动力。它们同时注意路况、地图和油表，知道在油量过低之前加油。
汽车要加油，战略需创新
公司需要进行战略创新，以了解前方的路况，知道如何保持产品库里'油料'充足，财务的'发动机'运转平稳。那么什么是战略创新呢？战略创新就是改变企业的经营战略，以便为客户和企业创造新的价值。一般来说，战略规划和创新是两个相互独立的流程；而战略创新把这两个流程合而为一。
一家公司如果时刻与变化的市场合拍，并视变化为机遇，则该公司在进行战略创新；如果它渴望为客户创造新的价值，则该公司在进行战略创新；如果它愿意重新定位自己及其运作流程，以便实施新的、更有力度的发展计划，则该公司在进行战略创新。
战略创新不只是产品的创新，而是将创新式思维应用于公司的整个经营模式的过程。通过战略创新，公司可以'改变游戏规则'，从而使其产品、能力和资产具有竞争优势。
欲在明天的市场中竞争，高级管理层需要对即将到来的明天心中有数，并把握种种的新商机，以便在未来创造价值。实施战略创新计划需要一定的流程。该流程称为发现流程，包括五个阶段：准备阶段、协调阶段、探索阶段、创建阶段和规划阶段。
摩恩公司的困境
为了了解如何实施战略创新，让我们看看水管产品行业的摩恩公司（Moen）的案例。
摩恩公司历史悠久，拥有行业中很多个'第一'。该公司曾经生产了第一只单把龙头、第一个无垫圈水箱系统，等等。然而在上世纪90年代初，公司的处境艰难。摩恩被American Brands公司收购，布鲁斯·卡蓬纳里（Bruce Carbonari）被委任为新的总裁。卡蓬纳里很快发现，为了求得发展，公司必须进行整改。公司市场份额正在逐年减少，虽然是市场中第二品牌，却远远落后于第一品牌。另外，面对市场开始发生的变化，公司也没有很好地进行定位。
公司以往的成功模式是生产高质量产品并且由水管产品批发商销售。公司的经营模式中很少考虑到产品款式、公司营销以及零售商，而这样陈旧的经营模式已经不能实现新的发展目标。越来越多的女性消费者成为厨房和卫生间设计的决定者，而她们不但看重产品的实用性，也十分注重产品是否时尚。有关家居设计的杂志及展览层出不穷，更加使得人们在这方面的兴趣陡增，而零售商则使水管产品更加接近普通家庭。因此，摩恩公司所面临的市场格局变得更加复杂。
卡蓬纳里开始考虑如何在未来的市场中为公司定位：'公司销售额的90%左右来自60年代设计的产品。很显然，销量不尽人意，所以我们需要有所改变。但在改变产品或经营方式之前，我们必须改变自己的经营观念，甚至整个公司的文化。'
摩恩公司的水龙头购买率很低，用户每九年才买一只。这成了卡蓬纳里新的'从9到5'战略的重点所在。他要求员工设计出更时新、更富有创意的产品，以吸引用户每5年就购买一个摩恩的产品，而不是隔上9年才买。公司上下行动起来，投入新的人力和物力以增加新的产品系列。虽然公司在开发新产品方面做得不错，却没有一个可靠的流程来确定最终生产什么样的新产品。公司里很多员工对此各有各的想法。为此，摩恩公司需要确定一个企业战略以及相应的产品计划，以达到期望的收入增长速度。
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选领导，建团队
卡蓬纳里首先做的是使公司上下目标一致，并选定领导小组，带领公司达到这个目标。
为此，他从管理层中抽出了3个人：新产品开发总监丹·巴克纳（Dan Buchner）、市场服务总监莫林·温莫斯（Maureen Wenmoth），以及技术创新总监蒂姆·奥布赖恩（Tim O'Brien）。由他们从公司内部组建一支跨职能部门的小组，并负责带领该小组制定出'未来产品蓝图'，明确公司在未来五年如何达到其增长目标。
小组一致认为，为达到目的，小组必须完成以下任务：
●五年的战略性产品蓝图
●先发制人的竞争战略
●公司上下致力于实现成为行业第一的目标
●对未来的重大趋势和事件的预测
●探索新技术
●从'以产品设计为中心'到'以消费者为中心'的转变
有了上述这些理念之后，巴克纳、温莫斯和奥布赖恩经过了一番艰苦努力，明确了成功的因素：选择适当的人选，投入足够的时间和财力。他们亲自选拔、建立了由中高层领导组成的'潜望镜项目小组'。小组的使命是要像潜望镜那样，从全新的视角来审视摩恩的前景。巴克纳认为：'该项目如此庞大，开始不可能想得太远，所以起初的重点是人。我们需要那些灵活机动、有时间并致力于该项目的人员。这些人员关心公司，同时又不过于担心变革会冲击他们原有的职能范围。'另外，他们还组建了一支扩大的潜望镜小组，由公司内部重要的执行者和决策者组成。
小组建立后，三名带头人编写了一本公司现状纲要，以便所有的计划参与者对要做的事情有一个基本的了解。这份简明扼要的文件包括了公司现有的能力、资源、人才及其优势所在，同时也指出了可能的战略性增长领域。纲要中最重要的部分可能是承认了公司的不足之处，其中一个不足就是摩恩原来是根据竞争对手的产品系列中的'漏洞'来决定开发何种新产品。奥布赖恩说：'这样一来，我们把制定商业战略的工作拱手让给了竞争对手。'
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新视角，新见解
为从新的角度看问题，摩恩向一位文化人类学家求助，从更深层次观察人类行为。这位专家考察了多个家庭和公司，观察人们如何使用水以及水在生活中扮演的角色。他观察并拍摄下人们清洗碗碟、宠物、车道、汽车，灌注水池等情形，同时记录下人们是如何移动和调节水龙头以便于进行这些活动的。另外他将人们认为用水的安全、流速及使用效率的重要程度进行了排序。正如温莫斯所指出的：'考察的结果是人们不仅仅需要水龙头的功能。我们以前以为对于水龙头无所不知。事实上，在没有进行调查之前，我们知之甚少，而且还作茧自缚。'
对于消费者行为的新观点，潜望镜小组深受启发，于是要求了解这些行为未来将如何变化。为此，他们向十多位公认的专家求助，这些专家来自不同领域，将就广泛的议题进行讨论。为了明确这些议题，摩恩向员工询问什么是最紧迫和最热门的问题。结果员工提出了诸多议题供专家们讨论。
专家座谈会的目的是激发潜望镜小组及扩大的潜望镜小组的思维，而不是告诉他们怎么做。专家的讨论让摩恩小组从更开阔的角度考虑公司业务。奥布赖恩认为：'这是确定未来需求的最佳方法，使我们根据现在及未来的因素考虑问题，而不是过去的因素。'
公司又举办了第二次专家座谈会，目的是在第一次的会议成果基础上进一步加深认识。这次的重点是如何成功开发摩恩公司新的经营理念及模式，并应用于市场竞争。这次会议的与会者都是在厨房与卫生间设计、消费者生活方式的变化及建筑设计的趋势方面的专家。会上提出了一个趋势，即'环境恐怖主义'。针对这个趋势，潜望镜小组设想出一个称为'PureTouch'的新产品。这种水龙头配有内置式过滤器及电子信号系统，可以显示水是否可以安全饮用，这在当时是个独一无二的创举。
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新商机，新蓝图
潜望镜小组现在可以对未来进行设计了。小组制定了一个五年发展蓝图，描述了未来五年摩恩将如何更好地在水管产品市场竞争。其中包括了重大举措、标志性事件以及未来五年世界与市场可能的状况：
●新产品推出时间以及标志性事件
●对零售业、消费者及政府法规方面的趋势及重大事件的预测
●可能的竞争战略及对手的反应
巴克纳解释说：'我们以专家的讨论结果为基础设计了详细的未来蓝图，并在年度规划时更新蓝图。发展蓝图使我们明确了业务重点，同时了解了必须做出的决策。蓝图中设计的活动的实现时间比预期提前了。有四分之三的活动已经进行，比计划快一倍。'
为推出PureTouch，摩恩公司花了几年时间进行紧张的开发及技术攻关。在此过程中，公司招进一批新的人才，以加强其开发新产品的能力。同时建立了有效的新产品开发和推广机制。PureTouch及其他类似的新产品的开发极大地改变了摩恩。现在，摩恩不再认为自己仅仅是个水龙头制造商，而是提供全面服务的水供应公司。在市场上，新的产品系列及新的公司姿态向消费者及行业的竞争者发出了这样一个信号，即摩恩将坚持'通过创新成为行业领导者'的长期战略。
PureTouch推出后六个月，摩恩即成为北美住宅水龙头市场的第一品牌。到2002年底，摩恩的规模扩大了三倍，销售额逼进10亿美元大关。公司股票自上个世纪90年代初以来上涨了72%。在所有摩恩产品所在的市场中，其品牌的知名度都位居第一。
很多人在评估潜望镜项目的成功经验时，都认为这个战略创新计划是公司上下对于新的增长平台达成共识的'催化剂'。随之为这些目标而建立的内部机制、培育的能力使公司能够推出一系列新产品，从而促使公司在以后的五年内取得快速增长，成为行业的领导者，并达到其财务上的目标。自此，摩恩公司坚定其'通过创新成为领导者'的战略，并制定了一个新的五年创新计划，称为'潜望镜二号'。
正如摩恩的经验所示，战略创新可以对公司的发展及其未来产生巨大的影响。任何一个公司，只要致力于实施战略创新，即可发掘出新的商机。