运用精益六西格玛培训提升客户体验 | 张驰咨询

顾客体验一词现在非常流行，但很多人并不清楚它与顾客满意和顾客忠诚之间的区别。他们之间既有区别，又有重叠。

 

●顾客体验（customerexperience）：将顾客期待与其经历的纵向评价做全面对比

 

●顾客满意或不满意（customersatisfaction/dissatisfaction）：对一次或多次交易的结果反应

 

●顾客忠诚（customerloyalty）：众多可能的结果之一

 

《哈佛商业评论》将顾客体验定义为“一段时间内多次接触产生的累积效果，导致顾客真实关系感的产生与否。”《福布斯》杂志上的定义——“'顾客体验’是当今的商业基准”，可能会被领导层使用。

 

图1的整合模型反映了三种测量顾客体验的指标间的关联性。

 

从模型中不难看出，顾客体验的测量范围是无所不包的——既包含影响其结果的要素，也包含在其综合结果中反映出来的时间范围。在指标选择上，由于这些不同的顾客指标和结果指标间的相互关系，利用精益六西格玛培训项目来改进顾客体验可能会很复杂。顾客体验结果也不适宜作为项目的主要指标，且使用多个指标来构建精益六西格玛培训项目会使定义－测量－分析－改进－控制（DMAIC）阶段过于冗余。使用多个顾客体验指标比较复杂的另一个原因在于，这些指标通常是使用李克特量表（Likertscale）所得来的基于调查的数据。在不同调查对象中，李克特量表数据极易发生变化。在总结调查数据时应使用中位数，而不是平均数。过程指标难以量化，统计分析会更难操作和解读。

 

因此，想获得全面且纵向的视角是有一定难度的，因为单次交易数据并不总能全面反映出顾客体验。像顾客体验这种综合性指标一般都是一组长期数据，随着时间的推移，数据变化的来源可能会被掩盖。比如，不寻常的体验有时会遮蔽长期的日常性体验，近期的体验可能会遮蔽过去的体验。

 

净推荐值（NPS）是一种用于总结顾客体验的总体指标。由于它是一个单一数字，所以深受管理者青睐。根据顾客反馈，我们可以将顾客分为三类。NPS的计算很简单，即推介型顾客百分比减去贬低型顾客百分比，但它却忽视了中间类“被动型顾客”。NPS指标非常值得怀疑的一点是，很多非常成功的公司得分在50%～80%之间，还有不少组织出现NPS低分或为负分的情况，这不禁让人质疑该指标是否有效。

 

●推介型：忠诚且热情的买家，不仅自己持续购买，还会推荐朋友购买；

 

●被动型：满意但非热情的顾客，可能会转向竞争对手；

 

●贬低型：不高兴的顾客，因一次糟糕体验感觉自己上当.

 

支持NPS的人认为它是一种基于调查的工具，易于使用和解读。一些研究者声称NPS可预测顾客忠诚度，并可与业务增长和收入关联起来，这使得NPS对高管层很有吸引力。而且，NPS的分类系统十分直观且常用，易于做标杆比较。但这些说法尚未经过严格的研究验证。NPS无法提供关于企业失败的具体信息或有利结果（如忠诚度）流失的根本原因，且发现的与其他指标的相关性并不意味着二者间的因果关系。NPS是滞后指标，提高它需要识别出那些可预测NPS的先行指标，并解决相关问题。

 

对管理层而言，NPS可用来发现问题和改进机会，用于定义精益六西格玛培训项目。在随后的测量、分析、改进和控制阶段，项目团队要识别多个相关指标。收集和分析的实际数据要以测量阶段确定的关键X因子为基础，它与特定的组织、产品或服务的NPS相关。多数企业会从很多渠道获得大量顾客导向型数据，包括调查、焦点小组、启发式评估、竞争分析、投诉追踪、引荐追踪、社交媒体监督。在计算NPS时，不能忽略任何来源的数据。

 

那么，如何运用精益六西格玛培训来改善顾客体验呢？首先，我们要了解NPS涵盖了体现顾客长期体验的众多要素。所以，改变NPS需要识别出与结果和过程指标相关的根本原因，并进行验证。只有影响这些根本原因的解决方案才会对滞后NPS产生影响。可以利用“5个为什么”分析法和前面提到的顾客体验整合模型来寻找需要进行调查的指标。在寻找根本原因时，我们假设主要项目指标和问题的根本原因之间存在直接联系，并通过结构化方法来分析数据，验证根本原因对NPS的影响。

 

在精益六西格玛培训测量阶段，先从结果指标（如回购意图，忠诚度增强，投诉意图，整体公平性，不同转换决定，期望更新，口碑推荐，情感结果）开始，找到绩效最差的指标进行调查，然后再找出收集到的与顾客体验或交易相关的过程指标（单事件问题，短时间内重复性问题，长时间重复性问题），通过这些数据来确定哪些过程指标的绩效最差，并确定此问题是偶发事件，还是长期流程缺陷。由此分析得出的因素成为分析阶段识别和验证根本原因的关键因素。一旦验证了根本原因，项目就进入到改进阶段，找出有助于提升NPS的方案。在确认解决方案时，项目团队要扩大考虑范围，不能只关注顾客体验的某个方面或接触点。因为NPS是各种因素和交互行为的复杂组合，需要以协调方式进行优化。因此，需要寻找能同时影响多个指标的解决方案，而对处于研究中的特定产品或服务的组织的目标和战略进行评估是个不错的开始。斯科特·阿迪斯（F.ScottAddis）在《巅峰》一书中推荐了6种改善顾客体验的解决方案。所有这些解决方案都要求组织采用专注于在竞争环境中与顾客合作的特定目标和战略。

 

●倾听顾客

 

●挖掘自身产品及服务与他人的不同之处

 

●展示自身产品价值

 

●在每个方案中展现热情和创造力

 

●展示个人承诺

 

●打动顾客的心

 

凡是要对组织目标及战略和（或）多个高度集成化流程做出改变的精益六西格玛项目，通常都需要使用不同工具，或是以不同方式来使用日常工具。在改进阶段常用的一种工具是基于标准的评审和优先级矩阵，可用来确定是否需要对组织方向做出改变。项目团队必须确定是否需要改变目标或战略来提升顾客体验。首先要对照现有目标和战略对已经过验证的根本原因做出评估，可以根据两个标准：其一，是否对照当前组织目标对现有产品或服务进行了评估？其二，当前组织目标和战略对取得顾客体验方面的高绩效是起推动还是阻碍作用？有时，根本原因可能与流程、产品和服务与目标和战略校准不良有关，也有可能与不利于实现顾客期望的现有目标和战略有关。

 

根据评估中发现的问题，精益六西格玛培训团队可以提出改进意见，比如：修改组织目标，调整产品或服务，改变与产生有利的顾客体验相关的过程。这些变化本质上可以是迭代的，直到完成战略校准。对于提出的解决方案，我们可以用以下4种标准做出评估，并予以打分。

 

●对顾客体验的重要性

 

●对基于结果的顾客体验指标的影响

 

●对竞争差异化的重要性

 

●对商业结果的重要性

 

从长远来看，建立模型来展示组织流程如何推动NPS是一件好事。有很多工具可用来建立这种模型。相关性及回归分析可协助模型描绘影响NPS的因素。通常来讲，多个因素是相互关联的，需要进行多元回归分析。但相关性并不意味着因果关系。设计良好的实验可以检查相关性，对了解所有可能因素如何推动NPS，也是必要之举。

 

模拟是评估变化有效性的有力工具，可用来确定不同模型的预期改善率，也可降低研究和验证成本，以及与解决方案实施后可能出现的负面后果相关的风险。最后，还可以考虑另一种有助于关注组织提高NPS的方法。由于影响顾客满意的因素众多，同时提升所有有影响的指标不太可能，我们需要工具对这些因素的相对重要性和影响作出比较。其中，排序是最好的方法之一，解决方案实施的顺序对NPS改进率有重要影响。可以根据流程中输入与输出的实际情况来做出选择，输出最高的流程对整个系统的影响力最大，因此通常优先考虑改进该流程。从逻辑上讲，应先改进上游步骤，以避免其不良绩效影响后续步骤。

 

最后，我们如何创建组织模型。在早期阶段，组织可以使用通用模型，它对于开启改进之旅的组织最为实用。随着时间的推移，组织可利用能获得的数据来进行更新，使模型更适用于组织。更先进的组织应当选则适合于自己的维度和权重。随着精益六西格玛培训项目对组织流程的改变，组织模型可以变得更加可靠，并影响未来改进项目的选择。

 

图2是一个通用模型，它是调查与顾客体验方面问题根本原因的良好起点。该模型并非静止，应随每个改进项目的动态进行更新。初始项目可以使用通用模型来指导项目调查，随着根本原因和解决方案得到验证，应更新模型来反映新的发现.

 

随着模型成熟，项目团队可以添加或替换额外指标。但是，要记录好变化。跨团队分享数据可以节省时间，这样各团队就不必再重复学习相同的内容。最后，必须将用于开发当前版本模型的测量过程进行传达和应用，否则新项目团队可能会无意中破坏模型的可靠性。后续项目应根据最新的模型来指导指标的选择、数据与目标的比较，以及建立用于收集和分析来自不同来源数据的协议时使用的信息。

 

项目团队应预计到模型是在不断变化的。模型可能会变得更加复杂，包含与之前未研究的相关指标和根本原因的分解。随着更多的指标纳入到这一模型中，要想将用以识别和确定所添加指标效果的工具也纳入到模型中，需要更多先进的数据。对精益六西格玛培训团队成员的分析技能要求也可能会相应增加。随着模型改进和团队成员分析技能的提高，可能会产生两方面的影响。

一是基于结果和流程的单个指标的改进将会减少（边际）收益；

二是系统得到整体改进的可能性会增加。

 

依据对提升NPS值的作用大小来决定改进项目的优先顺序，意味着后期进行的项目对结果的影响会比较小。然而，由于与相互关系相关的根本原因日渐清晰，影响多指标的解决方案将会变得更为普遍。换言之，随着模型的细化，改进整个系统的可能性也相应增加。