领导介入到产品开发什么程度合适?

不同员工,他们擅长的区域不同,如何充分发挥他们每个人的能力以及优势,是领导者最重要的一个课题。全栈工程师当然很好,但这样的人毕竟属于少数,遇到了是幸运,遇不到也很正常。而我们都属于普通的那一类人,但即使普通也有各自擅长的地方,如何让团队高效协作,人尽其才,才是我们更应该考虑的内容。

但是在实际执行过程中,我仍然发现很难坚守这个原则。比较典型的是,频繁地介入员工的工作内容,频繁地跟进和检查,有时候恨不得亲自上手。这种方式会让他们无法发挥主观能动性,做起事情来无疑会束手束脚。

站在员工的角度,我们都希望获得一定的“自由”,能够按照自己的计划去安排进度,能对自己的设计方案和工作结果负责。而身为领导,就需要去掌握这个度,既不放任自流,也不能亦步亦趋。

该怎么把握这个度呢?《跃迁-从技术到管理》这本书里提到可以从四个方面来把控。

因人而异

如果你是一个优秀的人,和你一起工作的同事也不会差到哪儿去,每个人都经历了相同的招聘、考察和审核,但每个人的优点和缺点,擅长的领域,往往各不相同。

有的人擅长全局规划、资源协调;有的人则注重细节,能把分配的任务完美完成;有的人善于思考,有的人擅长交流,有的人专注执行…… 我们要做的是最大程度调动并发挥其长处,并帮助他在短板的方面获得更快地成长。

如果是工作多年的职业工程师,我们只要给出指导性的建议和准则,他们往往就能很快适应;如果是刚从学校毕业的新人,一般需要有一个业务导师,能够指导他们以专业化的工作姿态融入集体。

因事而异

如果是一件非常紧急的任务,每一步的完成有很强的时间限制,在 “怎么做”的方面会因为各种要求或者限制并没有太多的发挥余地,那么,这时候,更多的介入是你更好的选择,不过在介入之前,你需要让对方理解为什么需要频繁沟通。

如果任务在项目过程中有一定的试错空间,或者不是关键任务,那就可以让员工多去试一试。让他们独立负责,既提高了他们的积极性,当出现问题的时候,他们也会主动地想办法去解决。

还有一种情况就是每个任务和时间点都是紧急的,不允许犯一点错误。这就需要我们去思考,如何规划整个项目时间和人员安排,这说明了任务规划的不合理。

跟进的粒度

跟进的粒度,最极端的两种做法是:只设立目标,然后完全放手,这样的做法是等你意识到事情已经脱离轨道的时候,往往很难拉回正轨或者补救;另外一种是每个细节都按照你的想法去推进,这就无法让员工发挥自己的能力。

根据不同的人和事,我们应该去找一种平衡,确保可以做到以下几点。

制定目标,确保传达
多给指导,少亲手做
设置频率,保持跟进
交流难点,给出建议

交流的重要性

这一点我是深有体会,之前项目进行中因为领导介入,员工显得有些无所适从。一是原本的设计方案可能被反复更改,另外任务的安排也脱离了轨道。

实际上,大家的目标仍然是一致的,但因为是领导,沟通交流有时候点到为止而不是针锋相对、死磕方案,这时候信息丢失会比较多。

好的习惯是明确出要求和建议,要求是有时限性的,而建议则可以有一些发挥空间。


当然,领导介入产品开发什么程度,也需要根据实际情况来说。以我举例,虽然做过研发,但后来转型为产品负责人后,说句实在话技术已经落伍较多。所以,我一般不深入到技术细节,这些交给更专业的人即可。但也需要培养自己判断和决策的能力,即使不深入技术细节,也能够根据信息做出有效的判断。

还有一部分领导,一直没有和技术脱节,可能还承担着非常重要的技术开发工作。这种情况就相对复杂,我之前的一个领导就属于这种,技术很好且见识不凡,非常喜欢和下属讨论技术问题,讨论得越深越有兴致,且不惧怕挑战,即使错了也能坦然接受。

之前还遇到过一个开发负责人,非常强势,对于自己的设计方案不容任何人质疑,下属只需要去执行即可。这样的领导自己会做得相对累一些,对下属的成长也不利。

但不管遇到什么样的领导,如果我们是具体负责执行的人,一定要在方案上有自己深刻的思考,领导的要求是一方面,但最终还是要用实践和数据来说话。

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