基业长青惟和与合

从互联网巨头阿里巴巴，到地产界翘楚万科；从轻巧灵动的创业企业，到声名显赫的传统名企，“合伙人机制”已成为管理界的热点。

马云：下一轮竞争，是合伙人制度的竞争

据悉，阿里巴巴对合伙人的要求是，“在阿里巴巴工作5年以上，具备优秀的领导能力，高度认同公司文化，并且对公司发展有积极性贡献，愿意为公司文化和使命传承竭尽全力。”马云说，“大部分公司在失去创始人文化以后，会迅速衰落蜕变成一家平庸的商业公司。我们希望阿里巴巴能走更远。下一轮竞争，不是人才竞争，而是合伙人制度的竞争！”

郁亮：“事业合伙人”既为股东，也为自己打工一个企业创新有很多，业务创新、产品创新等等，但是在企业管理机制上创新可能是最为根本的。万科的进化，核心在制度。二十多年前王石说了一句话，叫人才是万科的资本。万科从零开始做大到后来上市，我们发现人才是比钱更重要的东西，人才不等同于资本而高于资本。

这几年，我们遇到新的冲击跟挑战，在全球互联网时代发现，好像别的资源都还可以找到，人才就成了万科的唯一资本。有好的股东，可以拼爹，有好爹就行。而对于万科这样的公司，我们并不掌握垄断资源，我们也没有绝对控股的股东，这时候人才就变成了万科唯一可以依靠的资本。

万科所推行的事业合伙人有四个特点：我们要掌握自己的命运；我们要形成背靠背的信任；我们要做大我们的事业；我们来分享我们的成就。”换言之，不是大换血或发股票，而是在原有职业经理人基础上，身份角色的进化。

从职业经理人到事业合伙人之间多了一样东西，如果说职业经理是共创和共享的话，缺少“共担”这两个字。而事业合伙人要求是：共创、共担、共享。你创造了价值当然可以分享创造价值的成果；如果你损毁了价值，应该承担相应的责任。所以把共创、共享发展为共创、共担、共享。

现在，万科2500多个骨干员工持有了公司超过百分之四的股票，成为万科的第二大股东。这些股东拥有职业经理人和事业合伙人二合一的身份，既为股东打工也为自己打工。

周鸿祎：得合伙人，得天下我认为创业者要找到最适合自己的合伙人模式，特别是在公司成立之初就要开始琢磨。真格基金的创始人徐小平也说过，“合伙人的重要性超过了商业模式和行业选择，比你是否处于风口上更重要”。360从一开始就做了员工持股计划，最初员工持股比例达到40%，最后几轮稀释后在上市前降低到22%。这个比例在今天互联网公司中算是最高的了。

1、创业精神

我要找的合伙人，首先应该有创业精神。有的人不具备足够的资源，有的人能力不是很全面，现在还不足以独立创业，如果他很渴望创业，可以来做我的合作人，我有资源，有资金，有很多不错的产品创意。

我比较喜欢扶植早期创业者，我认为投资应该投人，人是第一位，然后才是项目。但我在投资上容易犯错，就是我个人比较关注产品，所以会习惯性先看项目。因为喜欢一个项目，我会发生“移情”，连带着喜欢做这个项目的人，想象成这个事自己在做，我会做得多大多好，对创始人的缺点自动忽略，判断会出现失误。后来我发现，项目再好，如果人没有投对，最终都是悲剧。

还有一些公司失败，是因为创始人太自负、太自我，别人的意见根本听不进去。我就怕这种创业者，投他之前还显得很谦虚，投完之后就不谦虚了，说什么他都听不进去，这种状况下公司基本就开始死掉了。所以，合伙人有创业心态才会极度喜欢自己所做的事情，他们才会自我燃烧，能激发出主动性。

2、学习能力

其次，合伙人要有很强的学习能力，也就是乔布斯口中的A级人才。我找合伙人，一定是要找最优秀的人，最会学习的人。《合伙人》作者费洛迪对于“佼佼者与平庸者”的分析很到位，他指出一位顶级人寿保险推销员的绩效比一般推销员高2.4倍，而出色的软件开发者或咨询顾问的绩效比他们的同侪高出12倍。

所以，我看不上的人，我就不会跟他合作。我跟你合作证明我很看重你，但是我既然跟你合作，我就要不断地去挑战你，要帮你发现问题，希望你能改进。平时我会花很多时间跟我的团队去争论，去讨论。如果我的合伙人做得不好，我会比较直率地告诉他们。我觉得一个学习能力很强的人，应该是不怕挑战的。

3、合作心态

第三，合伙人要有很好的开放合作心态，因为要成功一定需要跟很多人合作。我认为跟好的合伙人一起工作，就像跟自己老婆在一起一样，可能还会更加有默契。合伙人必须在问题发生时懂得问自己能做什么，而不是互相推诿；必须充分信任和尊重彼此，有承担风险的能力；你觉得既能毫无后顾之忧地欺负他，又恨不得与他执子之手合伙到老。甚至你的合伙人会比老婆更懂你，不用太多交流，一个动作，一个决定，尽在其中。此外，合伙人还要能自我激励，自我驱动。同样一件事情，用打工的心态和用创业的心态做，效果完全不一样。

扩展阅读：“合伙人机制的A面和B面”

“合伙”其实是一个极其古老的概念，不仅是西方，在中国，如果从广义上理解合伙人，刘关张的桃园结义就是一群志同道合的人为了一个目标聚集在一起，而500年前的晋商身股（注：身股是指财东允许掌柜等重要伙计以人力而非资本来顶股份）就更加符合商业社会中对合伙人的理解了。

A面-作用

从企业的视角来看，在热闹地讨论着合伙人制时，其实还是在谈论怎么更好地激励员工，提高员工的人均效益。把合伙人机制作为激励新手段，积极作用可概括如下：

1、创造拥有感

没有人会用心擦拭一辆租来的车，合伙人机制最大的特点就是创造拥有感，变为别人打工为“为自己打工”。当人才参与公司经营决策、融入创业合伙人团队时，才有可能真正找到创业的感觉。就如同小米员工对加班的评论:“如果你找一份工作，天天加班当然是不行的，但如果是创业就不同了，创业是一种生活方式，你在为自己而活。”

2、体现人力资本价值

基于对人力资本价值贡献的认可，合伙人可以在企业内享有各种权利，而当合伙人不再能为组织贡献时，就会退出。一个有加入、有退出的合伙人机制，才能保证组织有源源不断的人力资本，并体现“谁创造谁分享”的原则。

3、实现集体决策

中国第一代民营企业多是以老板个人的能力和资源赚到第一桶金，老板本身在企业里影响力最大。而现在，仅仅依靠老板一个人的大脑已不足以应对。合伙人机制要重点解决的问题是：老板如何与新进合伙人真正形成亲密合作的团队。只有在合伙人团队有一致的奋斗目标，相互信任并欣赏，能磨合出默契的做事方式才能创造集体决策的价值。

4、传承文化、践行理念

所有企业的合伙人选拔无一例外，重点考察合伙人对企业文化的认同度和对目标的忠诚度。好的合伙人必须是企业文化的认同者、传播者、创造者，起到行为示范的作用。而在共同事业理念和文化感召下的合伙人团队才能走得更远，合作得更好。

5、发挥人才价值

合伙人机制其实是给核心人才职位之外的一个组织角色，这个角色可以让人超越自身职位发挥影响力。“位置决定脑袋”，合伙人的角色会赋予人才一个组织的视角、一个超越自身岗位的视角。有效的人力资本盘活，可以用人所长，有利于人才价值的发挥。

B面-误区

另一方面，合伙人机制并不会在每个企业中落地成功，其中涉及到“适不适合”的问题，也有合伙人机制运作中必须要防范的风险、要避免的误区，否则可能会给企业带来预想不到的麻烦。

1、失败导致分裂

在所有可能导致的问题中，最令人悲伤的就是因为意见不合或其它问题导致合伙关系破裂，进而导致公司分裂，有些公司甚至可能就此消失。规避这个风险，可以在合伙人分级体系、分红权与股权分离，以及合伙人进入与退出机制上加以设计。

2、走入“合伙人就是多发点钱”误区

真正的合伙人应该是自我驱动的、乐于为事业奉献的，同时有耐心等待收获的。有些企业没有匹配相应的参与公司经营决策的权利，合伙人只有在每年分红时才意识到自己是合伙人。规避这种误区，最重要的是在经济相关权限上加以设计，以及在合伙人团队建设、合伙人责任与权利上进行设计。

3、唯人力资本论

在初始阶段，合伙人机制应该强调人与物质资本的对等合作、参与分配、共同经营，而不是凡事都以人为本。不同的企业行业属性不同、竞争环境有别，如对于创意、咨询等纯人力资本的轻资产公司，人力资本的话语权应当强过物质资本。

4、只分享不创造

开发合伙人机制的目的是激发认同事业、有能力的人持续贡献，使组织持续发展。如果不能坚持“谁贡献谁分享”的开放式原则，就会使进入合伙人体系的人出不去，其他有能力者进不来，合伙人变身大老板，坐享其成，这不仅违背合伙人机制的初衷，也会给企业带来不公平感和只分享不创造的消极思想，对企业危害很大。

5、捆绑人才、转嫁风险

合伙人机制是在企业有预期收益、有稳定基础的情况下，凝聚有共同事业理想的伙伴，向着共同目标前进。因此加入合伙人机制应当以自愿为前提条件，有强烈的与公司共同发展、共担风险、共享利益的愿望。而不能在企业发生重大方向性错误或者摇摇欲坠时，以此为名，让员工投入资金、捆绑人才发展，所以对于合伙人机制，企业需要根据实际情况谨慎考虑、科学规划。

无论如何，既不能违背合伙制的初衷，即共享愿景、共谋发展、共享利益，也不能违背管理的常识和基本法则，那就是尊重人、认可人、发展人，真心欣赏，诚意合作。如此，才能真正使合伙人机制大放光彩、无往而不利。