产品管理：新产品开发流程

什么是新产品开发「NPD」流程？

产品开发流程是指公司构思和实现新产品的整个活动。

其中产品概念可能源自市场，也可能源自模糊前端的实验室或工作空间。

通常，这些想法也包括来自客户的要求。

新产品开发通常遵循一个分阶段的流程，在流程中，公司构思新产品创意、然后研究、计划、设计、原型开发和测试，最后将其推向市场。

当 NPD 流程包含对现有产品的管理时，它也被称为产品生命周期流程。

使用敏捷方法，你可以减少步骤数量并充分利用瀑布式和敏捷式两种产品开发方法。

产品开发战略是企业战略与产品开发之间的桥梁，通过产品开发流程实现新产品并满足市场需求。

产品开发流程因公司而异，与行业、产品类型、产品是渐进式改进还是突破性创新，以及公司对产品的关注程度相关。

产品开发流程可以是敏捷的，被称为敏捷产品开发或混合开发。

新产品开发流程「NPD」

典型的瀑布式产品开发流程有六个步骤：

• 第 1 步：构思：创意产生；
• 第 2 步：产品定义；
• 第 3 步：原型设计；
• 第 4 步：详细设计；
• 第 5 步：验证/测试；
• 第六步：商业化。

第 1 步：构思

新产品开发流程 NPD 的第一步，通常被称为“构思”，是新产品概念的起源。

通常这一步是为新产品进行想法筛选的结果，一般会涉及：

• 探索产品概念的创意；
• 业务分析；
• 进行市场研究；
• 并探索其技术和市场风险。

创意阶段通常是集思广益新产品的最重要步骤，因为它是大多数产品创意的来源 – 这为开发奠定了基础。

在早期阶段弄错产品概念会浪费时间并增加机会成本，当然，也并非所有新产品创意都来自内部。

构思步骤通常是最具挑战性的，可以使用产品开发清单来查明此阶段和整个开发过程中的风险，也是在这个阶段，提出了目标市场和目标客户。

第 2 步：产品定义

有时会被称为“范围界定”或概念开发，此步骤涉及细化产品概念的定义，并确保团队真正了解客户需求。

设计团队在此阶段组建，该团队对新产品概念的技术、市场和业务方面进行了首次详细评估，并确定核心功能。

一般情况下，这个阶段可以通过设计简单的产品原型来获得有关产品市场契合度的早期反馈，具体情况可以根据产品类别决定。

• 如果这是一个增量产品，那么可以开始概念设计；
• 对于创新型产品，团队可能会考虑通过设计模型，以获取用户反馈；
• 产品类别对公司来说越新，就应该探索更多的概念测试；
• 产品设计的基本目标是确保这些想法是有效的，并且会让客户满意。

例如，如果你正在对现有应用程序进行渐进式改进，则可能无需进行概念契合阶段。

如果你现有的产品是成功的，那么你已经证明了概念以及产品/市场契合度，这样的项目可能只需要团队和管理层之间的一次核对，没有必要在不增加价值的情况下进行三次核对。

概念设计通常在这个阶段开始，设计团队可以开始可视化最终产品，并将其传达给潜在客户。

1）营销策略

探索和定义新产品的差异化关键点，如果操作不当，可能会增加产品上市时间或导致误判市场需求。

2）商业分析

需要查看类似产品，进行竞争分析，并开始制定分销策略。

这样做是为了确保公司的利润可以达到设定的阈值，市场策略还将指导广告和公关费用的预算，这同样会影响新产品的 ROI 计算，通常三年的损益计划是业务分析的一部分。

3）开发成本

作为业务分析的一部分，在了解产品定义后，团队可以在开发周期的这个阶段估算开发成本。

第 3 步：原型设计

NPD 流程中的这一步要求团队制定详细的业务计划来证明公司对产品开发的投资是合理的，通常涉及深入的市场研究。

需要彻底探索新产品的竞争格局以及产品在其中的适合位置，同时还为新产品创建一个财务模型，对市场份额进行假设。

除了概念测试，定价也是在这一步确定的。

对于有形的新产品，例如，硬件或混合系统，还需要考虑新产品的可制造性，包括产品的采购。

在此阶段结束时，你应该清楚地了解你正在投资什么以及它将如何在市场上表现。

产品开发流程的第三步至关重要，因为它降低了新产品的市场风险。

因为具备可以向客户展示的原型，这也是你可以开始测试营销的阶段。由于创建逼真的用户界面相对容易，软件开发人员可以更早地进行这些测试。

第 4 步：详细设计

在这个阶段，重点是产品设计，但也是对产品原型的改进。

在大多数情况下，这个阶段开始对原型进行 alpha 测试，通过与客户合作迭代产品（获取他们的反馈并将其整合到原型中）。

同时，营销、销售和制造开始创建发布和制造平台以支持新产品，新产品开发过程的第四步有时称为开发，有时还包含下一步的“验证/测试”。

这个阶段通常由项目经理领导，对于小公司一般由产品经理兼顾负责。

第 5 步：验证/测试

验证和测试意味着你要确保原型按计划工作，它还意味着你需要站在客户和市场的视角验证使用产品，同时测试商业模式的可行性。

新产品的所有需求以及在开发阶段从客户获得的反馈都需要经过审核，并尽可能在“真实世界”条件下进行测试。

营销策略也在这一阶段得到确认，如果有任何需求要修改，这也是团队进行修改的最后机会。

这是产品上市前的最后一步，通常在此阶段执行测试营销以帮助验证上市计划。

第六步：商业化

在产品开发流程的这一步（包括，制造），团队准备好将最终产品推向市场所需的一切，包括用于市场引入的营销和销售计划，甚至包括销售培训。

团队开始实施产品的制造和客户支持，这也是为什么这一步被称为商业化阶段，测试营销可能会继续使公司在发布产品时取得最大的成功。

上述的开发流程是典型的瀑布式产品开发方法，它的流程过于繁重，高层也会进行不必要的干预。

瀑布，还是敏捷开发？

1、瀑布产品开发流程

当前产品开发过程有两种主要方法，第一种是瀑布方法，它是传统新产品开发流程的通用术语，其中有离散的步骤和里程碑。

之所以称为瀑布式产品开发，是因为在这种方法中，团队只有在达到里程碑后才能继续进行下一阶段，即流程只有一个方向。

2、敏捷产品开发流程

另一方面，敏捷产品开发流程越来越普遍，因为它们可以使用更少的资源开发出令客户满意的新产品。

敏捷方法依赖于冲刺，即结合开发和客户测试的周期，大多数声称自己是敏捷的组织实际上是在主要里程碑之间使用敏捷来开发他们的产品。

3、最小可行产品流程

结合瀑布和敏捷开发流程，来获得两个系统的最佳优势。

可以实现一个快速而简单的升级版流程，这种新方法有一个最小可行流程：足够的流程但不要太多。

它始于一个简单的认识，即任何产品开发流程都归结为两个需求：

• 在需要做出投资决策的拐点处启用行政监督；
• 指导团队降低风险。

传统流程经常需要冗长、繁重的审查，团队必须每隔几周或几个月证明其继续存在的合理性，这会造成过多的官僚主义，并使团队缺乏灵活性。

最小可行的流程方法涉及到思想上微妙但重要的变化，传统流程的每个部分都有许多并发和可迭代完成的活动。

团队只需要与管理层进行了三次审查，以证明概念是正确的，市场与产品之间是匹配的，并且为产品发布做好了一切准备，而不是完成一套僵硬的可交付成果。

新产品开发流程：最小可行流程

没有预先设定团队必须满足可交付的成果后才能执行下一步，而是在整个过程中确认它正在满足定义项目的一组广泛参数。

• 如果满足这些参数，管理层应该让团队独自负责；
• 如果没有满足他们，那么团队需要一个精益上报流程来通知管理层并回到正轨。

在项目开始时，可能是在有了产品创意之后，但在公司投入大笔资金之前，开发团队和管理团队就项目的关键参数达成一致，例如：

• 产品成本；
• 特征；
• 日程；
• 质量；
• 可靠性。

这些参数必须有一个团队不得超过的定量阈值或边界条件，这种也意味着团队已经做了足够的功课来准确地设置这些参数并使它们量化。

边界条件图

一旦团队和管理层同意这些边界条件，团队就可以独自降低或满足与每个条件相关的风险要求。

如果团队正在实现其目标，管理层则不需要干预。

此外，在最小可行过程中，没有对预制的可交付成果进行严格审查。

在整个过程中，开发团队满足管理层的需要，以确保其投资得到保护，这些审查被三次检查所取代。

他们通过显示开发团队正在降低每一个可能类别的风险来证明这种持续投资的可行性：市场风险、技术风险、竞争风险等。

如果在任何时候，不仅仅是在预定的“关口” —— 团队意识到它将无法实现一个或多个边界条件（称为“边界突破”），那么开发团队将通知管理团队以做调整。

团队需要就他们预期的边界条件中断进行沟通，团队还需提出边界突破的解决方案。

• 如果管理团队同意此解决方案，团队则在此基础上继续前进；
• 如果管理团队不同意提议的解决方案，则会召开面对面会议，所有利益相关者协商新的边界条件；
• 然后，团队根据这个新规范继续工作。

精益上报流程

建立边界条件以及越界审查可以减少官僚主义和文书工作，这是一种新产品开发的精益方法，可以快速解决问题。

最重要的是，它保持了管理团队对其投资的信心，同时通过制定一套明确的客观参数来指导开发团队不断降低风险。

产品开发流程：从六步到三步

最小可行流程最多包含三个主要步骤，每个步骤完成后进行三个检查。

• 第 1 步：概念契合；
• 第 2 步：产品/市场匹配；
• 第 3 步：开发。

将这些阶段中的每一个都想象成有一组与之相关的活动，以及团队必须满足的退出标准，开发才能进入下一个阶段。

以下是这三个阶段中每个阶段的典型活动和标准：

第 1 步：概念契合

该阶段的活动目的是确保产品创意是最好的：

• 产品理念与愿景一致；
• 团队可以自由创新和迭代；
• 技术经过测试；
• 项目配备适当的资源；
• 项目不受任何阻碍快速迭代开发的影响；
• 具有重要的商业潜力。

在这个阶段结束时，团队应该有一个明确的具有创业能力的领导者。

团队应向管理层证明实现收入的时间是可预见的，潜在的市场份额很大，并且收入潜力大到足以对公司产生影响。

拟议的商业模式应与公司的整体模式相邻，这意味着项目的商业模式应该类似于公司当前的业务方式。

在此阶段还需要考虑品牌和客户问题，应包括市场研究并阐明产品将如何利用公司的品牌，并且团队应能够描述产品的独特价值主张

团队还应考虑提议的产品是否适合当前的分销渠道及其预计的客户群。

在此阶段结束时，开发团队与管理层进行简短的登记，以确定项目的边界条件，并确保提议的项目符合公司当前的战略重点。

第 2 步：产品/市场匹配

开发过程的这一阶段的活动包括：

• 审查技术；
• 定义用例；
• 估算开发成本；
• 确认和量化商业潜力 ；

在此阶段结束时，团队应该与用户一起测试原型，以确认是否适合预期市场。

不仅应该确定用例，还应该确定解决方案最适合其市场的位置。

团队还应该考虑与项目相关的技术和市场风险，为了退出这个阶段，团队还需要证明它有详细的预算，准确计算了与开发产品相关的成本，并定义了其潜在的利润。

在此阶段结束时的审查期间，团队应更详细地定义产品，并证明其技术可行性。

团队粗略地制定项目的时间和预算，并完善商业模式。

第 3 步：开发

开发过程这一阶段的活动包括：

• 开发最小可行产品 (MVP)；
• 确认商业计划；
• 深入研究以了解更多关于客户是谁以及如何接触他们的信息；
• 开发客户使用产品所需的任何支持基础设施；
• 如果需要，则培训销售人员。

市场发布阶段是产品准备满足真实客户的阶段，在此阶段，团队在与客户的密切沟通和协作中创建了其产品原型的一系列迭代。

这也是公司评估产品发布准备情况阶段，重点领域包括产品质量、产品性能、获得最佳功能集以及展示客户支持能力。

要退出这个阶段进入销售阶段，管理层需要批准团队的营销支出和产品上市计划。

团队还可以通过确定他们将在未来几代产品中实现的功能来规划未来。团队必须证明 MVP 按计划工作，并且市场和销售计划已准备就绪。

将每个阶段或步骤的最终结果都视为一次产品发布，在这个三阶段中，每一步都是更大发布计划中的一个元素。

• 概念契合阶段以向团队发布的版本结束；
• 产品/市场匹配阶段在向组织发布时结束；
• 开发阶段向真实市场发布产品 。

有了这种思维方式，敏捷方法与这个三步最小可行流程相吻合，以创建一种混合方法。

该方法结合了老式基于里程碑、阶段和评审流程的最佳元素，以及更灵活、精益的方法。

例如，对于每个项目，开发团队和管理层应为三个阶段制定一套退出标准，即团队继续下一阶段所需的“必备条件”，与他们建立的边界条件保持一致。

总结

老式的、连续的阶段和评审流程往往对新产品开发采取一刀切的方法，他们让项目通过一组严格的里程碑，无论这些里程碑是否适用于手头的项目。

在最小可行过程中，项目只有它需要的里程碑，根据开发团队和管理层为项目定义的一组总体边界条件，定义每次核对的退出标准。