如何正确运用强制分布？
强制分布法也被称为“强制正态分布法”或“硬性分配法”。根据正态分布原理，即俗称的“中间大、两头小”的分布规律，预先确定评价等级以及各等级在总数中所占的百分比，然后按照被考核者绩效的优劣程度，将其列入其中某一等级。
实践中，强制分布法按照强制程度由高到低，有四种具体做法：
第一种：分段强制，即限定每一个绩效结果等级所占的百分比。例如，企业绩效考核结果划分为A（优秀）、B（良好）、C（及格）、D（差）四个等级，规定各等级员工的比例分别为20%、30%、40%、10%。
第二种：两端强制，即只限定绩效结果的最高和最低等级所占的百分比。例如，规定A等级的员工不能超过总人数的20%，D等级的员工不能低于总人数的10%，而B、C等级的员工人数比例不做限定。
第三种：一端强制，即只限定绩效结果的最高或最低等级所占的百分比。例如，规定A等级的员工不能超过总人数的20%，其他等级不做限定；或者规定D等级的员工不能低于总人数的10%，其他等级不做限定。
第四种：等级强制，即不再强制各等级所占百分比，而是强制必须区分出等级数量。例如，规定员工的绩效得分必须分布在三个等级之内，至于这三个等级是ABC还是BCD或者其他，不做限定，并且每个等级所占百分比也不做限定。
在这四种做法的基础上，还可以通过设立附加条件，对强制分布法进行调节。通常有两种附加条件：
第一种：特例说明，即允许突破绩效等级百分比限定和等级数量限定，但要做出合理书面说明。例如，规定员工的绩效得分必须分布在三个等级之内，但某部门绩效考核结果却都处于A等级，只要部门经理就这种考核结果的分布情况做出合理书面说明，就可以被接受。
第二种：团队挂钩，即根据团队整体绩效结果来限定团队内部员工绩效结果的强制分布比例，团队整体绩效越好，团队内部员工绩效高等级的比例越大。例如，某部门整体绩效等级为A，则部门内部员工绩效等级为A的比例不超过30%；而另一部门整体绩效等级为C，则部门内部员工绩效等级为A的比例不超过10%。
实际应用中，还有一个问题值得关注。强制分布的范围，要限定在部门内部或由同一个考核者所考核的员工范围之内，以及处于同一等级员工范围之内。如果不分等级、不分部门进行全员强制分布，会导致考核者给下属员工尽量打高分，以便提高在全员范围内的绩效排名。
通过上述强制分布的各种做法，能够简单、直接地解决绩效考核结果无法拉开差距的问题，使绩效结果分布合理。但上有政策，下有对策，一些管理者为了应对强制分布带来的压力，采取了“轮流坐庄”的做法。强制分布法要求部门内部员工一定要区分出三六九等，这使部门经理深感为难，与下属员工朝夕相处，把谁评为最低等级都不合适，会破坏团队的和谐氛围。于是内部协商，所有员工轮流被评为最高等级，也轮流被评为最低等级，这样既不会破坏团队气氛，也满足了企业推行的强制分布要求。
可见，强制分布法只是从表面上解决问题，治标不治本。“轮流坐庄”现象，不但没有起到区分的效果，反而掩盖了绩效管理的核心问题。
绩效结果是否合理，根源在于绩效指标的选择和设定。如果绩效指标是合理的，那么绩效结果就是合理的，并且员工的绩效等级越高，说明绩效目标完成得越好，越值得被鼓励。如果绩效指标的合理性有问题，那么绩效结果肯定不合理，即使通过强制分布法对绩效结果进行调整，虽然表面上看似合理，但也并不能改变绩效的实质状况。所以，从根本上解决绩效结果的合理性问题，需要从绩效指标的设计入手，强制分布法只能作为辅助工具，而非主要手段。
来源：本文节选自《绩效设计：万众创业时代绩效架构与管理》（韩铁檩 著），经机械工业出版社授权原创发布。
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