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上一期谈到，华大基本上不做培训评估（点击阅读），不是华大不重视培训评估，而是华大非常强调从一开始就想办法对准业务需求，这是培训项目最大的“势能”。成功地借势就会免除“死后验尸”的苦恼，这样才有可能做到“不战而屈人之兵”。
当牢牢把握住战略和业务需求时，你会发现，培训只用满足战略需求，而不必费心去“讨好”绩效需求和学员需求。反之，如果没有与清晰的业务需求对标，你就既需要满足学员需求，又需要“讨好”绩效需求，项目就会做得格外辛苦。
那业务需求、绩效需求和学习及学员需求有什么区别？到底如何对准业务需求？本文将为你详细解析，呈现训战项目需求分析的总体思路，并辅之以案例说明，希望对大家有所启发。
这里，你要先理解需求的三个层次，它们分别是业务需求、绩效需求和学习及学员需求。业务需求：一个单位、部门或组织的运营目标。有时这些目标是用定量的方式衡量的，例如废品率降低5%，营业额提升7%；有时这些目标是用定性的方式描述的，例如关于变革的思路和方法，关键管理层达成充分共识。绩效需求：人们为支持组织业务目标而必须采取的行为和行为产生的结果。例如，要想营业额提升7%，就要确保每一个零售门店员工在销售原有产品即手机之外，向到店顾客推荐新的智能周边产品，如智能手表和台灯，并且搭售率达到20%。学习及学员需求：人们胜任岗位工作或完成关键工作任务所需要的知识、技能和内在能力。有能力会促进绩效，能力不足则会妨碍绩效。因为门店之前没怎么卖过智能周边产品，所以门店工作人员的产品知识、销售技巧、售后安装和服务、咨询答疑等知识技能都需要提升，否则无法支撑绩效目标的实现。三者的关系如图1所示。业务需求是最高层次的需求，它包含了另外两者。绩效需求是中间的联结点。学习及学员需求居于最低层次，支撑绩效需求和业务需求的实现。诸如一份发给全员的来年培训需求及课程调查表中的问题—“你觉得自己需要什么课程”“你对列表中课程的反馈”，显然只触及学习及学员需求，这是很多企业需求调查无效的根本原因，因为这个层次最不重要。华大是怎么做业务需求分析的呢？它会特别强调对准和拆解顶层的业务需求。它一般把业务需求细化成“三硬三软”六大类。1）抓住机会。通常指组织现在有一个新的业务机会需要把握。例如，投放新产品，进入新市场。再如，新冠肺炎疫情一下子催熟了在线视频会议和教学平台的业务，需要迅速抓住契机。2）解决问题。通常指遇到了重大的业务问题需要及时梳理和解决。例如，高端产品销售停滞、残次品率提升、顾客投诉率飙升等3）策略落地。通常指业务策略落地过程中分解出来的人员能力短板需要补齐。例如，2019年华为销售终端的策略方向是“高”“深”“全”，意味着发力高端、下沉乡县、拓展品类，这里面很多都涉及人员能力的匹配。“三软”是三种通过组织能力提升支持业务改善的需求类型，它们看起来比较“软”，但很多时候会放大培训的效果，比如本章开篇那个供应链国家主管能力发展项目的例子。1）变革助力。变革通常意味着公司的业务和组织能力转型，由高层发起，耗时良久，由新业务、新文化、新技术、新管理等触发点引发。变革类业务的梳理，可沿着四个阶段进行：变革认知、变革设计、变革推广、变革固化。学习也可以围绕这四个方面进行。这四个阶段可以在多个层面重复发生，如公司层面、地区部或代表处层面、项目层面等。2）协同效能提升。这也是华为比较有特色的一类业务需求，华为有很多重要的新业务或重大项目需要从单兵作战转为团队协同作战，这时单一岗位的赋能训练并不能满足培训需求，还需要将团队集中起来围绕协同的关键作战任务，开展整建制的赋能和演练。3）关键岗位胜任。基于经验，通常会有以下两种关键岗位。①新出现的岗位，如终端大店店长、部门经理、陈列专员、生态服务专员等。②面向未来或转型，缺口大的岗位，如解决方案“重装旅”大IT、大管道、大视频业务相关的岗位。可以看出，六类需求之间有时是相互交叉的，如业务问题的产生可能是单兵作战合格，但团队协同效能严重滞后造成的。不过这不要紧，“三硬三软”的划分是给你一个大致的框架和思路，提示你不能仅盯着业务一端，还要学会从组织能力方面发现和验证问题。“三软”的分类还会给集训班级的编排带来直接的影响和输入，具体如下。变革类学习项目，梳理基于变革主题下的各类角色和职责，然后根据需要组班，如华为的变革预备队分为李冰班、詹天佑班、阿甘班等。协同类学习项目，一般横向跨职能组班，必要的时候还会跨公司内外部组班。基于关键岗位胜任类的学习项目，通常有两种组班方式：①纵向混合（有经验+无经验）组班，②同专业或同级别组班。搞清楚了需求的三个层次之后，我们来看看整个需求分析的思路，如图2所示。项目开始先做业务需求分析，包括整理确认组织业务目标、高层战略意图及其与人员绩效的关系。这一环节通常采用资料梳理、座谈会和一对一访谈的方式进行。这一步在华大的需求分析里至关重要，通常要花去需求分析一半的时间。我在华大时发现，很多设计师间的功力差别不在后端的专业技术上，而在对于公司发文、战略会议内部文件、任正非讲话的理解和解读上。整理形成初步理解后，将理解成果作为绩效需求分析的输入。绩效需求分析是整个需求分析的核心环节，需要结合期望水平和现状，明晰差距，然后再对差距进行原因分析，以识别培训和学习是不是导致绩效问题的根本原因。这一步的思路也就是业界绩效改进（HPI）的大致思路，只是华大不会做得特别精细，原因是基于前端的业务需求分析，基本上训战项目都比较精准地对准了业务需求，一般不会出现业务问题和绩效差距与人员能力毫无关联的情况。绩效需求分析完成后，才是学习及学员需求分析，它包括学习内容的拆解以及形成交付（例如分班、排课、互动、线上线下运营）等动作的总体规划。需要注意的是，如果分析针对的是重点人群或者组织内部的新业务，通常还会在业务需求分析完成后，匹配业界标杆的研究来夯实对于人群培养目标的理解。另外，后端在形成方案建议时，也要避免就事论事，应同步考虑现有其他的培训培养方案如何有机搭配或协同的问题，同时跟委托方再次澄清项目及培训对象的定位。下面我们通过一个案例来回顾上面提到的需求分析思路。2018年11月，内部客户突然找到我们，说要对一线零售直面消费者的骨干人群进行技能培训，原因是领导之前在一个内部讲话中专门提到，要赶在春节消费旺季来临之前对一线零售人员进行销售和服务技能的训战，提升有温度的服务。我们赶紧找了当时的会议纪要来看，原文是“当前培训重点为接触消费者的最末端群体，要通过培训提升体验店店长助理、体验店片区经理、导购员和督导的战斗力，提升消费者的感知，提升华为品牌温度，需尽快建立能力培训体系”。这是一个典型的高层对于培训工作的指示，短小精悍却信息量巨大，虽然有大方向，但是缺乏明晰的聚焦点。于是，第一步我们试图联系领导，从源头做一些澄清确认。但不巧，这段时间他特别忙，没有时间，他把这个项目直接授权委托给内部客户负责人马总（化名）。马总也无法给出更多的信息。于是我们向马总请教，领导之所以提出这样的培训要求是不是因为最近有什么事情触发了他的这个想法。马总给出的回复是，没有什么特别的事情，这些是领导一直在强调的方向，要有的话，2019年的业务策略与消费者感知这两块可能是他考虑这个问题的重要着眼点。从源头获得的信息有限，那我们只有按照训战项目的惯常思路，去盘点业务背景和诉求。2019年华为销售终端的策略方向是“高”“深”“全”，意味着发力高端、下沉乡县、拓展品类，但目前谈到的培训重点是接触消费者的末端群体，而下沉乡县的重点是渠道建设，这两者似乎相距较远。但发力高端和拓展品类两个点是有关联的，因为卖好高端机和拓展好新的智能全产品的第一道阵地就是门店，尤其是空间宽敞、产品齐全、形象良好的体验店。这样看来，对于训战赋能人群的第一优先选择，应该为体验店店长助理和体验店片区经理。到底选前者还是后者呢？我们又对华为近两年的业务发展态势进行了分析，这两年公司总的趋势是店越开越多，也越开越大，从最早的柜台店到综合店，再到现在的体验店甚至类似Apple Store的智能生活馆；另一个趋势是从委托渠道经营，到逐步介入自己运营，体验店店长助理这个岗位就是这种尝试的一个集中体现。体验店店长助理是2017年才设立的新岗位，每个体验店配置1～2人，代表华为协助合作伙伴店长对门店进行管理，工作重心在于打造华为品牌和提升消费者服务满意度。如果开店和自营两大趋势不变，就意味着公司会需要越来越多的懂大零售门店店面经营管理的人才，体验店店长助理很可能成为公司零售阵地建设的人才种子库。盘点到这里，我们的思路清晰了，第一优先人群显然应该是体验店店长助理，而且针对这个人群，既要考虑当下的培训需求，也要结合长远的人才培养规划建立一个阶段性的培养体系。我们把这些想法跟马总做了汇报，他非常认同，至此，业务需求分析的部分算是告一段落了。接下来是锁定近在眼前的这次赋能，赋什么能，涵盖哪些要点？一方面，我带领项目组对店长助理的岗位职责进行分解，拆出了店长助理面向的四大关键打交道对象（消费者、合作伙伴、店员、公司内部）和13个重点工作任务；另一方面我们在南昌、石家庄两地花了一周走访相关人员，在店面和办公室与目标学员、学员上级、客户都进行了深度访谈，也实地观摩了店长助理给消费者提供的服务，如体验式销售的过程，以及门店消费者教育的实际情形。在这个基础上，我们整理了一份完整和清晰的需求调研和高阶分析报告。2018年11月底在北京，应我们要求，内部客户专门召集了一个工作坊。20多位各层级各职能的业务专家与会，在会上我们分享了前期对于业务分析的思考和基于一线深度调研的洞察，建议对体验店店长助理的赋能分当前和长远规划两个部分展开。整场会议大家十分专注而投入，唯一的分歧点在于两位领导都希望集训内容更加完整和全面，在有限的时间里包含更多内容，而我们经过前期的分析和实地调研，发现很多课题比如如何给店员赋能、如何开展消费者教育等，其根本瓶颈不在于技能而在于环境和机制，所以希望能更加精简和聚焦。于是我在现场临时策划了一个简短的团队共创，综合专家意见，最终把重点赋能课程确定为“全场景销售”“提升服务体验”“高效的华为店内消费者教育”等四门课，这就为后续更加精准的赋能和演练铺平了道路。会议结束后，一位之前从未打过交道的业务领导上来握着我的手说：“庞老师，你这上面展示的情况太贴近我们实际情况了，很多话都说到我们心里去了。”我感谢了他的认可，心想，前面两周进行了扎扎实实的业务分析和调研，果然是功夫不负有心人。这之后，训战就顺利进入了详细设计与开发的过程。这个案例很多具体设计开发的环节我会在本书其他部分介绍，这里就略过了。我想借助这个案例展示一种非常典型的情况，那就是对于一个初始需求模糊不清的训战项目，开发设计人员如何一步步抽丝剥茧对准业务需求，又如何把业务需求作为输入，一步步厘清和锁定赋能人群和赋能点，在完成绩效需求分析后，剥离出关键技能短板，从而保证后续的训战能够精准打到点而不是浅尝辄止。希望你能对照图2的过程加深体会。下期，我们将通过三张表教你把握需求调研分析的实操要点，敬请期待！来源：本文节选自《华为训战》庞涛著，经机械工业出版社授权原创发布。
