温故知新——《华夏基石管理评论（洞察）》杂志创刊15周年
“我是谁”“为谁创造价值”“我们如何创造价值”。2006年，《华夏基石管理评论（洞察）》创刊号卷首语提出这三个命题。显然，作为中国本土管理咨询业开拓者、华为基本法起草小组组长，本土成长起来的管理学者，彭剑锋教授认为在咨询创造价值之外，有责任唤起中国企业对管理的重视，引导中国企业家一起思考上述哲学命题， 完成对企业的顶层设计与系统思考，管理智启未来。
15年来，抱守初心，秉持责任，华夏基石专家团队在彭剑锋、包政、吴春波、黄卫伟、施炜、杨杜、孙健敏等管理大家领衔下，坚持将咨询与研究相结合，根植本土企业成长实践，原创中国管理思想，以《华夏基石管理评论（洞察）》为平台和渠道，创作了数百篇文章和数本管理著作，为中国管理模式探索做出了贡献，也得到了客户企业的普遍认可。在《华夏基石管理评论（洞察）》创刊15周年之际，我们邀大家重温华夏基石部分经典原创文章，感受时代发展的脉搏和企业管理进步的温度。
“与客户共同成长，为客户创造价值”，我们仍在路上！
本文《为什么要服务营销》《如何实施服务营销》《服务品牌如何建立》，原刊载于《华夏基石管理评论（洞察）》第七期，2008年11月。
服务本身是产品的一部分，我们说服务是一种无形的产品；有些行业，服务就是产品；但有些时候，服务往往高于产品，因为产品是为了给消费者提供效用或功能，而服务却能使消费者在购买产品时，给消费者提供有别于实际功能的情感、个性甚至社会层面的更高需求。由于服务营销比产品营销发展历史短、研究者少、层级更高、更不可规范化及流水线生产，并且很多服务是与生产、消费同时进行的，所以，服务营销体系还不完整，需要不断的在实践中提炼、发现和规整、提升。
“我们要大力提倡服务文化，通过服务文化的宣导，增强我们的竞争力！”
“我们要长效建立服务品牌，服务品牌能提升我们企业的价值！”
“我们要正确树立服务的价值观，服务是企业存在的根本！”
“我们要建立有效的服务机制，将服务真正贯彻到实际工作当中！”
……
服务营销与传统的产品营销存在哪些区别与联系，如何脱离实际产品与文化来提高服务？
服务如何使消费者与用户满意，使消费者在功能（或产品质量）上还是在对企业提供的服务关系等所有的期望上？
服务是为提升价值来的，还是一个按部就班的程序？服务需要用户及顾客参与与互动吗？
服务在现实当中到底从何处做起？只见口号不见目标、策略、运作与管理方式啊！
服务如果失败了能否补救及与顾客重新建立好关系？
……
于是，在现实中可能存在太多的一些错误认识及实施问题：
“如果服务要做好，产品必须升级换代并且更高档，生产与技术部门如果提供不了最好的、具竞争力的、技术最先进的、配方最好的产品，我们想提供好的服务都很难，我们的良好服务就无从做起”
“服务只是一个好的理念而已，至于能否做到，当然就是另一回事了！至于服务，跟营销更扯不上边了，那是营销部门的事情！”
“服务营销，就是文化、理念营销，将我们的理念灌输到消费者及用户身上，让他们相信我们的服务理念好，是个走在时代前列的公司！”
“服务的目的是为了给上级交差，而不是为了使用户或消费者满意，我在营销过程当中，服务做得更到位了，做得更细了，辛苦不说，受委屈不说，工资又不会长！”
服务最后都做成了管理，全是管理者，没有服务者，服务意识植入不到员工的行为当中，“我可以做服务的管理者，但要我做服务的事情，那我多难受？？”
服务不知道如何落地，“多搞宣传多搞传播，这样至少能给领导看到我们在大力提倡服务，至于落地，再说吧……”
……
服务成了意识形态上的东西，好像是行动纲领，但没有具体的行动细则，基本上是宏观上的东西
服务成了口号，这些口号在每个企业的企业文化中都相当精彩，都相当篇幅，但服务水平却得不到有效提高
服务质量参差不齐，有的地方确实服务提升了，但有些地方却因为服务质量没有提高，仍使整个企业的服务形象受损
消费者或用户对企业的服务越来越不满意，即消费者的主人翁意识在提升，但企业的服务水平还赶不上消费者对服务要求的增长
产品、品牌、渠道、促销与传播等难以取得优势的情况下，服务水平低下，迅速被对手赶超
以上列举的这些现象、认识与问题，正是许多在做过大力的企业文化塑造、大量提高优质服务的宣传后仍存在的现实，这种做法或者对于一个非经营性组织是有用的，但作为经营性企业，则有必要通过实施“服务营销”策略，来解决目前普遍存在的以上问题。第一，服务是金融、烟草、电信、餐饮行业的必备战略，服务营销则是具体的策略，能够落地。它不会像现在服务停留在口头上，除去宣传贯彻、培训之外，便无法深入到员工的行为中。【案例：可口可乐】
可口可乐公司的全球各级管理层都非常熟悉并且常在日常中实施的几句话，“我就是你们的服务人员，只要市场需要，你们在前线冲锋陷阵，我就在公司内部为你们提供最及时、周到的服务”、“走，陪我看看市场去”。所以，可口可乐公司有个惯例，无论哪个总经理，他们最最乐于下一线给一线员工提供服务与支持。
启示：现在金融、烟草、电信、餐饮等行业都在提倡服务文化，并且多采用“物化”的形式将服务文化落实在《案例手册》、《宣传贯彻手册》、标语横幅等方面。鉴于此，笔者认为，倒不如直接将服务落实到营销上，让营销与销售人员将服务的理念完全落实到与消费者与用户的交流沟通上，让行政管理及公司其他后台人员将服务的理念完全落实到为一线人员提供各种支持与配合上，让公司领导将服务的理念完全落实在每个员工的实际行动与目标而不是仅仅只是会议、文字、案例等无法考核、无法激励的空洞上。第二，服务营销是竞争环境下取得竞争优势的必备因素，原因很简单，服务是无法克隆与复制的，服务的提升也不是一日就可实现的，自己做服务对手再跟进做服务，一般情况下，三年内不可能赶超。【案例：海尔】
海尔提倡服务营销，这使其在国内家电行业取得了不可赶超的行业竞争优势。由于海尔最早提出服务营销，并且最早实施而不只是在公司内部大力鼓吹服务文化，所以，现在其它家电企业的服务也都做得很不错了（有的旗鼓相当，有的可能在某些方面甚至有所超越），但是，在服务方面，其它家电企业仍是很难将海尔的服务优势夺走，海尔的服务优势地位仍在消费者心目中继续保持。
启示：产品竞争优势是低级的可复制的竞争优势，由于服务营销跟人与系统密切相关，所以，人与系统的竞争是最高级的竞争优势，也是难以复制的竞争优势。企业要想“一劳永逸”，长久取得行业优势地位，只有服务营销的有效开展。第三，服务是产品的一部分，服务做好了，等于产品比对手强很多。而产品的竞争，或者说企业给用户与消费者提升了效用与满意，其实就意味着产品提升了。这样也可以帮国内企业摆脱产品工艺、产品开发、原材料等的“极限运动”，走出产品升级的误区。【案例：IBM】
IBM为什么要卖掉个人电脑业务？这块业务为什么在IBM这么多产品里面越来越不占优势？为什么近年来IBM一直在提“服务”并且用“服务”来卖其系统？他们认为，服务是其产品中最重要的一部分，如果其产品没有周到细致的服务，将来的发展一定是不被看好的。
启示：按照营销理论，产品本身有三个层次：核心产品、形式产品、附加产品，服务即是附加产品的一部分，当核心的功能、形式产品难以突破时，附加产品就能带来附加值与竞争优势。第四，服务营销实现了企业存在的根本点：经营利益。无论文化再好，理念再好，没有通过营销取得经营利益的实现，没有通过服务营销取得经营利益的提高，企业文化做得再好，喊得再响，标兵选得再好，案例宣传得再广，没有实践，有何用？【案例：一些外资商业银行的VIP服务】
启示：VIP服务推出的目的就是为了让VIP得到更加周到细致和个性化的服务，从而使VIP更加紧密地与其合作。外资银行深刻知道理念只是悬在空中的，只有落实到实际工作与行动中，才是最真实的。
第五，服务营销，能够通过使一线员工接触消费者与用户，使服务一步到位，也能体现服务、产品、文化、理念、流程、策略的最大价值。【案例：咨询公司的贴身服务】
现在越来越多的咨询公司不再只是出方案，出策略，而是贴身到客户内部、客户的市场上为客户提供服务。咨询业作为服务业，正是这种服务方式，才能使服务一步到位，满足客户的最实际需求，从而使其服务理念、服务的产品、服务的策略得到最有效的实施，这也充分体现了服务业要满足客户需求的理念，使咨询公司本身的价值最大化。
服务的理念、文化、流程、管理再好，没有体现到服务营销所直接面对的用户或消费者处，服务便很难产生价值，也就是说，服务文化、理念必须落地到服务营销当中，那么，如何做好服务营销呢？在产品营销的企业中，经常存在一个问题，即一线营销部门的员工总埋怨企业的产品竞争力弱，不能与对手相比，但是，服务营销提倡“无论手里是一手好牌还是一手臭牌，都得将牌打好”的理念，为什么？因为服务营销人员本身就是服务营销内容的一部分，并且其还有“服务补救”功能，能有补救空间，这些都不只能由服务人员个人摸索、个人经验积累，而需要企业建立一套完整的服务策略体系。服务人员直接面对顾客，个人应变能力有限，可以说，如果没有一套完整的服务策略体系，服务人员会处处被动。方略：相对于某些行业来讲，由于此前没有推行过一套完整的服务策略体系，可能做起来不知如何下手，如何落地。但在有些行业则相对比较成形，可以对其体系逐步借用，也可寻求咨询公司的帮助。提示：建立一套完整的服务策略体系并不难，但是要从顾客开始研究，而不只是产品、技术、研发与原材料等。如果从企业文化、内部制度与要求等处来建立的话，那可能就南辕北辙了！第二，可在条件基本具备的情况下，建立一个服务品牌。品牌的原意是“在消费者心目中形成一种印象”。正因为如此，建立一个服务品牌可以加深企业与消费者之间的沟通与交流。我们可以看到，越是服务营销做得好的企业，其服务品牌越早建立，并且已经成了与消费者沟通不可缺少的有利手段。IBM公司近年来转型，并且坚称自己是一个服务公司，这让那些只卖硬件、软件的公司很难在将来的竞争过程中取得优势，毕竟，产品优势是可以在极短时间甚至是一夜之间克隆与复制的，但要复制一个企业的服务以及服务系统，没有三五年，是绝对不可能的。而它们建立服务品牌的方式，则是使服务渗透到每个一线营销人员、一线服务人员甚至是全球各级管理人员的言行当中。方略：服务品牌的建立可以从最基层的营销服务人员身上做起，可挖掘他们已有的经验与套路，并且将最基层的服务场所、人员、陈列、装饰等固化下来。当然，如果要做更精细的服务品牌，需要的则不只是“表面功夫”，而是要对企业特点、服务特点进行深度挖掘，从而开发出一个行业唯一的服务品牌。提示：通过企业文化是难以建立服务品牌的，毕竟企业文化与品牌不是一回事，品牌是依于消费者的，而企业文化是依于企业的愿景、使命的。但是，二者在某些印象形成方面是可以进行互补与融合的，千万不能将二者混为一谈或者干脆克隆企业文化的一些内容！其实，服务营销相对于产品营销，增加了服务人员与顾客关系建立的过程，即通过建立更加良好的关系，产生与顾客更加良好的沟通，从而使顾客对整个产品以及服务过程、结果产生满意，从此意义上讲，服务营销需要企业配备良好的服务营销队伍。方略：服务营销人员的组建，关键在基于一套良好的营销策略体系进行的培训，这种培训应该是长期的、多角度的、多层面的，并且是基于消费者消费心理和消费行为的。当然，除去营销知识和营销能力外，服务营销人员要特别引入态度、理念方面的培训，因为他们比非服务营销人员面临更多的不理解、不尊重，甚至是不耐烦，因此忽略了态度方面的培训的服务营销是很难做好的。提示：服务营销未动，服务营销体系的建立、服务营销的培训要先行。我们最终会发现，服务营销能否推行、能否推行成功、能否取得竞争优势，不是理念问题，不是策略问题，不是体系问题，而是以上这些能否贯彻执行到服务的每个环节、与顾客沟通的每个关键时刻上！第四，需要实用的运作与管理手册来让人员知道该如何做。这包括任何时间、地点、区域、产品、关键时刻如何服务于顾客。营销，由于直接面对顾客，所以，服务营销其实就是直面顾客的执行。但是，服务人员可能由于自己与顾客打交道的方式不同，以及由于顾客的差异性，有可能出现整个企业的服务水平与能力参差不齐、水平各异，从而一个很小的失误造成顾客的大误会现象。这就像一个企业的产品如果质量参差不齐，那么顾客会觉得这个企业很差一样！方略：服务一定需要一套实用的运作与管理体系，就是我们所说的“服务标准”，这些标准，不仅涉及产品质量、服务流程、关键时刻、陈列、店面、着装等服务标准，更需要每个服务营销人员的言行、情感印象与标准。提示：服务运作手册是服务营销实施的一大难题。不是一个文件、一个认识、一个理念就能达到的。不能只是行政命令让下属去实施，因为在形成一种管理服务的习惯以后，基层员工只是觉得服务是管理，而不认为管理是服务。往往越是行政层，越是服务者，而他们爱管理，使企业的企业文化讲得再好，其实实施方向已经错误，即企业文化是一套，实施企业文化是另一套。第六，服务营销以目标为导向，而不是以出案例、做思想为导向。这要求任何一个企业服务营销人员、行政管理人员都得有服务营销的量化指标，以使目标达成，即建立一套服务营销目标体系。方略：服务营销的目标大多是一些细化的细节性、过程性目标。服务营销如果只讲结果，是很难实现良好的服务营销水平的。服务营销虽然是以达到“顾客满意”为结果，但顾客最终能否满意，一定程度上取决于某些细节上企业做得好坏。提示：服务营销的目标越细，越能使过程中各个因素都实现，从而实现产品增值。如今，无论是金融、电信、邮政等服务产业领域，还是生产制造领域，都已经迎来了服务品牌时代，服务品牌已成为许多行业关注的核心，各行业都在致力于服务营销制胜理念下的“产物”——服务品牌的打造。汽车行业：例如一汽集团解放汽车公司的“感动服务”品牌、长安汽车集团推出的“长安——亲情服务”服务品牌、东风柳州汽车公司推出的服务品牌——“阳光在线”、跃进汽车推行的“温馨360”服务品牌、别克汽车打造的“别克关怀”、上海大众打造的“大众关爱”等；家电、IT行业：例如科龙集团的“全程无忧”服务品牌、方正科技的“全程服务”品牌、浪潮的浪潮“360°专家服务”服务品牌、LUS（普乐士）投影机专业服务品牌“贴心24”、EPSON的“EPSON服务”服务品牌、清华紫光电脑推出的“新境界”服务品牌、海尔中央空调的“五段全程标准服务”服务品牌等；连锁商业：例如国美的“彩虹服务”、苏宁“家电头等舱服务”的服务品牌等；公用事业：例如新奥燃气的“361。服务”服务品牌、山东海润自来水集团的“润万家”服务品牌等等。打造成功品牌，是众多企业正在努力的目标，而客户服务是品牌的一个关键组成部分，有时甚至比产品本身更重要。如果你的企业能够提供“品牌化”服务，也就是说让服务不仅成为品牌的“助推器”，而且让服务本身成为一个强大的品牌，那么，在下一轮的竞争中必将赢得巨大的竞争优势。服务品牌的建立，从本质上讲，属于如何建立品牌、如何更好、更贴心、更周到、更精细地让顾客满意的范畴，即在遵循品牌建立规则的前提下，通过品牌内涵的发掘、品牌定位的确定、品牌个性的塑造，从而形成在顾客心目中固有的良好服务印象，进而长久树立一个企业的服务品牌。同时，由于服务有别于实体产品的特殊性，包括关系质量、关系管理、情感沟通、内心满意等与“人”、“服务”相关的内容，服务品牌的建立也有了更深层次探讨的空间，当然也就可能存在各行业、各企业的差异性。品牌的内涵不一定是企业文化的内涵，也不只是产品功能与效用的内涵，服务品牌的内涵是以顾客不同层级的需求，特别是情感、个性、社会、便利等方面为重点的，它明显比产品的内涵提升了，比企业文化的内涵有了外在的顾客角度的意义。例如北京三元的三元及递、IBM的蓝色快车等。服务品牌的内涵，其实就是反映企业服务的独特价值，这种独特价值可能本身存在于一线服务人员的言行中，可能本身存在于企业的一些策略、规章制度中，也可能与企业文化中要求的品牌内涵有一定的融合，但是，所有这些，必须是基于顾客需求的。由于顾客需求的层级性与递进性，服务品牌更需要关注顾客的感性需求，例如个性、情感、友谊等的满足。第二，品牌内涵发掘出来以后，需要适度的提升与演变。这是企业品牌长久发展、价值提升的需要。例如海尔的服务品牌，能够让顾客明显感觉到服务的价值以及真诚到永远的认知，一旦从便利、关怀提升到了真诚的高度，就代表更深一级地关注到了顾客的内心深处，也就使企业成了顾客的知音、朋友、亲人，使品牌永驻其心中。现在无论是服务行业，还是产品制造业，由于几十年都在做产品营销，沿用产品品牌的塑造理念，这可能极大地影响着其服务品牌打造的方式，例如提供配送、装配一套电话信息服务中心（CALL CENTRE）、提供换退货等等。其实，这些具体的方式如果是呆板的、生硬的、高高在上的甚至不屑的，则可能形成一种非常恶劣的印象，而这种不良印象也会形成一个品牌，只是这时的品牌已经不是优质品牌，而是砸牌子的标志了！因此，中国移动最早提出的服务营销理念是，“沟通，从心开始”，真正切中了服务营销品牌发掘后需要提升的要领！第三，提升后的服务品牌，需要通过语言识别以及视觉识别的应用来体现。这就是VIS（视觉识别系统或形象识别系统）的功劳了。即使有非常好的内涵挖掘，也有很好的理念，但如果不能有良好的表现形式让顾客感知甚至参与的话，再好的服务品牌也难以建立。当然，徒有好的形式，但内容空洞，理念泛泛，定位模糊，则更会让顾客觉得该企业只是在蒙混顾客而已！不过，此处与广告公司的广而告之还是存在明显不同的，并且这里是一套应用系统而不仅是一套识别系统。因为，服务需要在一定的场所去实现，所以，除了通过媒体去告知顾客，让其对服务品牌有一定的知晓外，更重要的是这套识别系统必须应用到顾客消费时的场所及环境当中，形成一套应用系统，例如空间印象、平面印象及服务人员的语言与行为印象等，这才是服务品牌真正建立（因为能与顾客现场沟通、让其现场感觉与享受）的方法！服务品牌的建立是一套策略，而不是一套表面功夫，此也！以上几点，可以说，都还是生硬的理念、系统，建立服务品牌必须通过服务营销人员以及行政管理人员的运作与管理手册来支持，即服务渗透到服务营销人员的形象、动作、语言、态度上更重要！对于服务营销的高度认识，对于服务品牌的建立，必须要渗透到企业所有人员的骨子里，因为企业要与顾客建立“关系”，这种关系，靠系统是靠不住的，并且顾客越来越反感生硬的服务系统，例如电脑语言电话系统现在已经到了令人深恶痛绝的地步！为什么？看似方便了顾客，其实顾客却发现与感觉到，企业变懒了，并且还在故意拉远与顾客的距离，让顾客感觉与企业之间的“关系”越来越浅了，由此沟通就产生了很大的问题，服务品牌也变成一种非常不良的印象了！每个服务形象、动作、语言、态度、具体方法都可建立一个品牌。通过细微之处，可以使服务品牌让顾客了解，并且借助购买过程不断感知品牌的价值。记住，服务品牌在主要的目标顾客或潜在顾客心目中，而不只是物化在宣传物上！这里，就需要与“企业文化”要放大，要形成价值观，要体现愿景和使命完全相反的运作方式了。服务品牌只能通过日常的、细节的、微观的、甚至面对面的、一事一议的、一举一动地来建立。服务品牌要让顾客满意，要让顾客在服务营销的关键时刻甚至是每时每刻都能感受到企业所做的一切，并且满意。其实，服务品牌系统，即CS系统（顾客满意系统），就是让每个顾客形成印象，记在心里，并且长久地发生效用。
编辑 | 郑颖
排版 | 郑颖
