【每日新书】《决策是如何产生的》|了解不同类型决策的过程，掌握智决策的路径。
决策是人类的核心活动，它对个体、群体、组织和社会生活至关重要。《决策是如何产生的》并非对决策的初级介绍，而是对决策的产生过程进行深入剖析，运用社会学和行为学的理论研究各种不同...
核心书摘：
，这本书从心理学和行为学的角度为我们阐释了决策产生的过程，并为我们指明了做出智慧决策的一些方法。
本书作者詹姆斯· G.马奇早年在耶鲁大学获得博士学位，毕业后在卡耐基工艺学院、加州大学社会科学院和耶鲁大学任教，1970年成为斯坦福大学的管理学教授，同时也担任政治学、社会学、教育学教授，是名副其实的多领域管理大师，也是组织决策研究领域最有影响力的学者之一。2003年，有人做了一个200人的管理大师排行榜，马奇排名第二，排在他前面的是公认的管理大师彼得·德鲁克。他的著作还有《马奇论管理》《经验的疆界》以及与赫伯特·西蒙合著的《组织》等。马奇在管理领域最重要的贡献就是提出了企业行为论和组织决策论。
关于作者：
詹姆斯 G. 马奇，1964年担任加州大学社会科学院的首任院长，1970年成为斯坦福大学的管理学教授，同时也担任政治学、社会学、教育学教授，是名副其实的跨界大师。马奇被公认为是过去50年来，在组织决策研究领域中最有贡献的学者之一。
学什么：
1、单人决策的两种决策模型
2、多人决策的决策过程
3、现实决策的困难及解决办法
一、单人决策的两种决策模型
说起决策，其实我们每天都在做，但是决策的结果却大相径庭，事实上，很少有人仔细思考过影响决策结果的因素。本书作者詹姆斯· G.马奇经过长期研究，将个人决策大致分为两种模型，一种是有限理性决策，另一种是规则遵循决策，下面我们就来讲解一下这两种决策模型。
1、有限理性决策
很多人认为，自己在做决策时是理性的，但作者认为，世界上几乎没有绝对的理性，大多数人都是有限理性。很多人所谓的行为“理性化”，就是用备选方案及结果来“解释”自己的行为，在解释他人行为时，他们也会想象出一组期望和偏好以使他人行为符合自己解释的“理性化”。
理性选择的过程取决于考虑哪些备选方案以及对未来的预测。在大多数情况下，决策者根据预期结果在各种备选方案中进行选择，而这种已知的预期结果本身就有很多确定性，所以这种理性不是纯理性，而是有限理性。更重要的是，这种预期结果受决策者的偏好影响很大。
以股票市场为例，人们输钱会不开心，可赚了钱也无法开心，为什么会有这种感受？因为投资者在股票抛售或买入后，无论结果多么有利，投资者都会知道股票市场的未来充满了不确定性，就算久经沙场的股票老手也有这种感觉。但是，股票小白或者外人都觉得他们的决策很理性，可是他们不知道，同为股票老手，对同一只股票也可能会有不同的看法，因为他们的个人偏好不同。
同时，理性选择过程还会受到个体注意力、理解力和沟通方面的严重限制，这些限制导致决策者获取的信息不完全。
脑科学研究已经证明，人类个体注意力集中的时间和能力有限，人不可能同时关注所有的事；记忆存储有限，还会出错，个体检索已储存信息的能力无法确保在适当的时候检索出以前学习过的内容；人的理解力也是有限的，有时根据信息得出不可靠结果，有时又无法把已知信息的不同部分联系起来得出一致解释；特别是由于不同文化背景，不同年代，不同专业领域的情况下，决策者对信息的把握受到沟通限制，难以用相同框架简化这个世界。
为了应对上述信息的约束（各种备选方案）和个体注意力的限制，有限理性决策者会把决策分为四步进行：首先对问题进行编辑，然后简化复杂情境，接着分解问题，把大问题转化为各个组成部分，然后，从后往前分解，依靠问题已解决的心理启发法弥补认知限制。
例如：与新棋手相比，优秀选手能进行更多计算，这并不是因为优秀棋手擅长通过深度分析以及决策树来计算，而是他们能够凭借记忆为参考，识别各种不同情况下未来事件的概率。一旦他们遇到问题，他们会先识别问题，然后在记忆中搜寻同类问题，很快就能找到解决问题的路径，而这些记忆是新棋手暂时无法拥有的。
有限理性决策是大多数人采用的决策手段，但是由于受个人偏好、信息限制等因素的影响很大，因此很多时候做出的决策也未必是最优决策。
2、规则遵循决策
当人们不以个人偏好和未来预期做决策时，就会采用规则遵循决策法来进行决策，这种决策的具体过程是从身份到行动再到环境的匹配过程。具体来说，每个决策者都有一定的身份，这种身份背后有一套规则支撑着，继而决定了在特定情境下决策者做出特定的反应。按照这种对决策的理解，我们不再讨论决策者的个人偏好及其结果计算，只研究在某种情境下行动是否符合身份的问题。
人在使用规则遵循决策过程中会追问这样几个问题：现在面临的是什么情况？我是什么身份？像我这样的人在这种情况下应该如何行动？这三个问题追踪的结果就是决策的结果。而在这三个问题中，最核心的要素就是决策者的身份问题。
身份是社会的必要产物，需要经历一个内化的过程。换句话说，身份是一个内在接受的过程，需要自发形成内在动机，太强的外在激励反而会起反作用。对小孩儿的教育最好采用这种方式，我们要温和地改变其性格，注重引导。设法让孩子觉得他们自己就是干净整洁的人，比惩罚或者物质奖励他们去洗碗、整理卧室来得更为持久和有效。
其次，身份最大的问题在于它的多样性和多样性带来的内在冲突。规则也是如此，因为存在多种规则，组织就要想方设法提供模范、暗示和激励。组织可以通过培训，给不同个体贴上标签，例如：老板、主席、教练等，以及正式与非正式语言，如：会议用语，餐桌用语等，甚至服装，统一的制服也能提醒个体身份，然后组织大家在组织中学习，获得与身份匹配的经验，强化身份标签。时间久了，身在组织中的人就都认同了组织赋予他的身份，做决策时第一时间就会从身份出发，就如很多人在做决策时，首先想到的是，作为集体一分子，我应该如何，就是这种身份认同的结果。
但是，我们也不得不承认，身份与“自我”息息相关，即便没有社会化身份的外部约束，人们也会将某个身份“内部化”，因为它受良心保护，也受骄傲、羞耻等情感保护。一个决策者，如果不遵循理性选择，只会被认为愚蠢或幼稚，但如果违反自身身份所属的道德规范，则会被认为缺乏基本道德而受到谴责。
综合前面讲的两种单人决策模型可以发现，有限理性决策是偏好和结果的匹配，追求的是你喜欢的结果；而规则遵循决策是身份和情境的匹配，侧重的是要做你（或者你这个身份的人）应该做的事情。
二、多人决策的决策过程
生活中，很多决策需要多人做出，那么最简单的方法就是把所有决策参与者的偏好和身份当成一致的，即你的所得就是我的所得、你的方案也就是我的方案。这显然是十分理想化的局面，毕竟多个个体完全一致的可能性很小，这就增加了多人决策的难度，也不可避免会发生很多冲突。
1、多人决策中的团队作战
虽然个体决策受很多因素的影响，最后很难做出最优决策，但相对多人决策，个人决策的难度就小得多了。但是不管多难，多人决策还是必须进行的，因为不做决策团队成员没法行动。在现实生活中，团队领导者通常把多人决策问题分解为两个阶段：第一阶段为冲突化解和协议达成阶段，这一阶段的目的是确定共同目标或规则，以便形成团队；第二阶段为协议执行阶段，这时的主要任务是制定具体的行动方案。
多人决策有很多种情况，比如公司内部的高层决策，生意合伙人的决策，家庭成员之间的决策，因为决策的内容不同，决策成员的身份不同，因此造成了多人决策面临的问题各不相同，所以达到决策一致性的路径也有所不同。作者在书中专门给我们讲了合伙人如何做到决策一致的方法。
合伙人关系的决策其实面临很多挑战，一是很多人在招募合伙人的时候，会使用一些策略，要么掩盖某些事实，要么许诺将来能够给对方带来某种好处，目的都是诱导对方跟自己结成合伙关系，这些虚假的策略性信息让合伙人的决策变得更加艰难。有些合伙人会通过一些手段来创造合伙人的一致性，从而促进决策的一致性，常用的策略有两种：一是调整动机，二是调整身份和规则。
调整动机要在合伙人行动的基础基于个人偏好和后果的情况下进行，具体做法是，双方约定一种威慑关系，确定违约的惩罚机制，明确合伙人的责任，并且签订合同，规定每个人应该采取的行动。另外，对于未来的一些不确定性，他们也会根据自己的预期做出一些承诺。
当合伙关系维持了很久，双方重复交易的机会就会越来越多。这个时候，合伙人又会通过对“声誉”积累问题的讨论来巩固合伙人的共同信心。这里所说的“声誉”其实就是好名声，对生意人来说这是一项宝贵的个人财产。比如，我国古代的晋商、徽商都有约定俗成的生意规矩，他们对信誉十分重视，因为他们知道，个人“声誉”是他们行走江湖的宝贵资产。
另一种策略是调整身份和规则，这个是在合伙人的行动基于对身份和环境匹配的逻辑下实施的。
在这种情况下，要谨慎选择合伙人，从个体的背景、种族或者教育方面，尽量选择价值观一致的人做合伙人，这样更容易达到身份的一致性。一旦合伙人关系建立，为了消除客观存在的不同，他们会通过一些手段，让合伙人之间社会化。比如，经常让合伙人共同学习，在学习的过程中双方会互相影响。除此之外，对于会引起身份敏感的话题，比如宗教和政治立场，他们会尽量避开，以免引起双方的矛盾。
由此可见，合伙人如果在偏好和身份不一致的情况下，可以通过一些策略整合偏好和身份，使其趋于一致性，从而把决策问题从不一致的伙伴关系转化为团队关系，这种做法比较适合小系统的决策管理。
2、多人决策的冲突管理
决策问题不仅存在于个人和小团体中，一些庞大的系统同样面临决策难题，并且这些大系统决策面临的挑战更大，决策后果的影响也更大。在这种情况下，对决策者偏好和身份方面的冲突管理就成为决策的关键。作者在书中给我们介绍了两个解决冲突的办法，一是以权利争夺为基础，二是以结成联盟为基础，下面我们分别看看这两种决策。
以争夺权利为基础的决策关注的点是：谁得到了什么？什么时候得到？如何得到的？针对这三个问题，决策者们采用了一个简单的权利交易模型，就是通过关注少量的资源交易体系带来交易利益的因素来处理决策问题。在这个交易模型里，决策者们主要关注三个因素：对规则的控制、对资源的控制和对偏好和身份的控制。
首先，他们会制定有利于决策的规则。比如，美国的立法者就发现，立宪程序的规则从来都不是中立的，而是偏向统治者的，这就是决策者们利用社会“章程”影响决策的手段。其次，决策者们会谋求资源的控制，特别是那些大多数人都渴望得到的资源，这些资源让他们拥有了绝对控制他人的权利。最后，他们通过一系列改变来控制其他人的偏好和身份。
在这种交易模型中，他们一方面通过让他人获得自己提供的东西来获得权利，另一方面通过拥有他人想要的权利来获得权利。比如，号称民主的统治者们让贫民参与政治投票，表面上是在为贫民争取政治参与权，实际是在展示他们至高无上的权力，同时又在他人面前炫耀自己的财富，暗示顺从他们可以得到财富，这就是把财富作为自己权利交易的砝码。
不过以权利交换为基础的决策也有局限性，因为权利交易是期望用未来的好处促使人们的行动意愿，但是大家都知道，未来充满了不确定性，而人们对风险极端厌恶，这就导致行动的意愿度会大打折扣。
以结成联盟为基础的决策关注点是：如何建立合伙关系？怎样达成协议并加以实施？针对这两个问题，这个决策包括三个阶段：讨价还价、互相支持、最后结成协会和同盟。
讨价还价和联盟结成主要取决于两个重要内容，第一点，正式决策体系的建立，这个体系规定了决策规则和资源分配原则，比如，标准的投票立法规则规定，获得半数以上投票的联盟可以为整个社会进行决策。第二点，组建一个有利于个体成员决策的联盟，以保证每个成员通过决策获得自身的利益。
建立联盟的过程，首先是通过讨价还价的方式决定加盟成员和利益分配规则，然后把一部分资源在成员之间进行分配。这种资源分配会导致两种情况：如果联盟成员利益一致时，双方会越来越和谐，慢慢形成互相支持的局面；如果联盟成员利益不一致，双方则漠不关心，最后形成互不干扰也互不为敌的局面。不管哪种局面，都形成了双方需求的互补性，从而保证联盟受到大家的欢迎。
为了巩固联盟，他们还会在决策时互投赞成票，决策人虽然不关心某些项目，但是愿意支持其他人参与，作为回报，别人也会对他参与的项目进行投票，哪怕内心并不关心。
但是联盟决策也有它的局限性，因为在崇尚交易的世界里，互不关心是权利的来源和联盟的基础，而在追求合作的世界里，互不关心则是困难和缺乏团结的根源。因为难以同时实现互不关心和互相支持，使得联盟内部无效率，而内部高效的联盟往往又得不到广泛的支持。
总之，多人决策是一个很复杂的工程，有很多不可控的因素在里面，做到最优很难，做到十全十美更难，所以这世界上从来没有所谓完美的群体决策，所谓好决策不过是利远远大于弊罢了。
在我国历史上，也有过很多改变历史的重大决策，后人对这些决策者们褒贬不一，但是如果我们站在社会发展的角度上看，就会发现，好的决策对历史的贡献一定是大于破坏的，比如商鞅变法。
商鞅本是卫国人，为了实现自己的人生抱负来到了秦国，得到秦孝公的赏识，开始变法，从此让秦国走上了国富民强之路，我们只要分别比较一下秦国变法前后的国运变化就能够明白商鞅变法对秦国的进步意义。
变法前，秦国有大量的奴隶制残余，变法后，秦国加快了奴隶制社会的瓦解，推动了全面进入封建社会的进程。
变法前，秦国国力较弱，变法后，秦国国富民强。商鞅废除井田制，承认土地私有，极大提高了农民的积极性，农民纷纷主动开垦荒地，这大大提升了秦国的国力。同时，商鞅还吸引各国人才来到秦国，废除世卿世禄制度，提高了士族阶层的信心，推动了社会的发展进程。
变法前，秦国兵力很弱，对其他国家的侵犯只能被动抵抗，而且屡战屡败。商鞅实行奖励军功的办法，和严格的考核制度，大大提高了军队的战斗力。
虽然，有些史学家批评商鞅变法采取的严厉奖惩制度，加重了百姓所受的剥削与压迫，特别是连坐法，给很多无辜百姓带来了巨大的痛苦。但是，我们从历史的发展来看，商鞅变法还是利大于弊的。
三、现实决策的困难及解决办法
在前面的内容中，我们讲了单人决策和多人决策的复杂性，也说明了集中决策理论的利和弊，只是这些讨论的前提都是假定世界是清晰而有序的，这其实跟真实世界是有很大差异的，真实的世界绝不可能是如此理想化的。下面，我们就来讲讲现实世界决策的难点及解决办法。
1、决策中的模糊性
我们在前面的讲述中假定所有决策环境是有序的，事实上，决策环境的秩序是不存在的，真正的决策环境充满了模糊性，这种模糊性主要体现在三点：
一是外部现实的模糊性。在现实生活中，人们总是喜欢用因果论来解释一切现实问题，比如“富人为什么富，穷人为什么穷？”“宇宙是怎么形成的？”，决策者们总喜欢用他们相信的理论对这些现象进行推断，然后对自己的推断产生信念，不管这些信念真实与否，由此造成了现实的模糊性。最典型就是《皇帝的新装》这个故事，大家明明看见皇帝没有穿衣服，只因决策者如此说，就一致否认真相。除此之外，不同文化对一些现象的解释各不相同，比如，基督教认为人死后去见上帝了，佛教认为人死后上了西天，其他教派还有不同的解释，这种同一观点的不同解释就造成了现实的模糊性。人类的信念导致对现实的解释各不相同，从而造就了现实的模糊性。
二是人类自身的模糊性。首先，人类自身的偏好是不断变化的，比如一个人原本不喜欢歌剧，但他爱上了一个喜欢歌剧的人，从此就开始喜欢歌剧了，人类的善变决定了他们的偏好在不断变化，而偏好是影响决策的重要因素。其次，人类的身份认知也是模糊的，大家可以试着想一些类似的问题，比如什么是好母亲？什么是好父亲？这些问题从来就没有标准答案，可这些答案的结果就是父亲母亲对自己身份的认知，可是这个身份认知却因人而异。由此可见，人类自身也是模糊的。
第三点是组织决策的松散耦合（耦合是指两个或两个以上的体系通过相互作用而彼此影响以至联合起来的现象）。现代社会的组织大多数采用部门化、集权下放和等级制度的设计，这种设计正好创造了一种更加隐蔽、容忍和刺激有用的不一致性的机制。组织决策的一致性本来是要求部门之间联系紧密，可是集权下放正好让次级部门之间的联系更加松散，从而加剧了整个组织的不一致性。同时，组织的等级制度也会导致各部门的利益不一致，也导致了组织的决策和执行很难统一。这两种因素最后导致了组织决策的松散耦合，也就是松散联合。
2、垃圾桶决策
为了应对模糊性，作者在书中提出了垃圾桶决策理论。意思是说，人们在做决策时，会不断提出问题并给出答案，这些答案大多数被扔到了垃圾桶中，只有极少数能够成为最终决策的组成部分。这里的“垃圾桶”是指决策过程中出现的一些选择机会。
在垃圾桶决策模型的决策过程中，解决问题通常用时间分类法。简单来说，时间分类法指的是，在某个环境中，行动者、解决办法、问题和决策机会之间有着复杂的相互作用，这中间最简单的秩序来源就是时间，如果按照时间来给活动排顺序，活动就会因为时间而相互联系。在垃圾桶模型中，时间分类法不仅可以用来处理解决办法和问题之间的流动，还可以用来解决决策过程中参与者的问题。
在垃圾桶决策模型中，问题、解决方法、决策者和决策机会都按照时间顺序出现，当一个选择机会出现时，决策者通常会有三种不同做法：疏忽、问题决议和逃避。在大多数情况下，决策者都会选择逃避和疏忽，当决策者的能力水平足够解决问题时，或者遇到对决策流程有严格时间限制时，决策者才会选择问题决议，这时候问题就解决了。而当决策者放弃某个选择去寻找另一个选择时，问题也会产生变动。
3、智慧决策的三个途径
不管是理性决策还是规则遵循决策，都不能确保决策是智慧的，那么，我们如何做出智慧决策呢？作者在最后提出了三个要点：增强适应性、利用信息和创建意义。
增强适应性的关键是探索和利用，探索新的可能性和利用已有的确定性之间的关系，做出当下更好的决策。利用信息是指利用从经验中得到的信息和从他人处得到的信息，从而增强决策的正确性。而创建意义，是指对事物现在存在的方式以及将来可能存在的方式的理解，这些意义通常是对命运和自然的解释，在决策的过程中，通过创建意义，可以拓展意识，创建自我，并因此引发承诺，这必然能够解决很多问题。
但是，作者在书的最后也指出，这三种方式同样具有很多不确定性，所以智慧决策是一个长期工程，需要大家一起研究，共同努力。
结语
《决策是如何产生的》这本书就讲到这里。
路遥在《人生》这本书的开篇写道：“人生的路很长，但紧要处只有几步，特别是当人年轻的时候。”决定一个人一生命运的往往是关键时刻的几个决策，同样，决定组织命运的甚至就是在关键时间节点上的一次决策。组织在关键时候做错一个决策，丢失的可能不仅是市场，还有全体员工的士气，甚至会影响整个企业的生死存亡，所以，能否在关键时刻做出智慧决策是检验领导者能力的重要标志。
《决策是如何产生的》并不是一本方法论类型的工具书，而是偏重决策理论的研究，具有很强的普适性，但如果具体到某一企业或某个人的决策实际，则需要我们以书中理论为基础，具体问题具体分析，不能僵化地照搬书中理论，不然就会无所适从。
总之，智慧决策不是一朝一夕就能练就的本领，它需要深入思考和经验累积，同时也需要在决策过程中遵循必要的程序，做到大胆假设，小心求证，并在决策之后及时复盘，这样才能不断提高自己的决策水平。
恭喜你和“今今乐道”读书会一起读完了你生命中的第6851本书，希望今天的内容能给你有益的启发。
【编辑：孙小莉】