别让挖角变成挖坑！
专栏作者/Christopher
德宏咨询联合创始人，卓越营销践行者。
随着国家对传统中药企业高压政策的出台，越来越多的传统中药企业开始谋求转型发展，尤其是向化药领域拓展业务。
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对于有原始积累的企业来说，通常将一些有强仿能力的研究所、小规模研发企业收入囊中，这样通过并购来提高公司的研发能力，一般来说，研发出成果相对比较顺利。因为在资本的支持下，研发会变得越来越高效和快速。
这一两年来，我们在不少传统中药上市企业的公司财报中看到了创新药、特药的身影，不少批文也已经获得了药监局的审核。可拿到产品后，怎么做营销？这对销售团队来说，真是“一个头两个大”。要是有同类外资产品还好说，至少可以选择照搬照抄，甚至直接终端拦截，但如果没有原研药品在中国上市或者说是和原研药几乎同步上市，医生都处于待教育的阶段，那就很难了。
最近结识某传统招商企业的老总，他在某知名企业负责数十亿级传统中药的销售工作，对于如何操作传统产品那是轻车熟路。最近他遇到一些头疼的事情，他所在的公司也是买买买，上市了几个非常有特点的化药，且都是专科领域中专业性非常强的产品，医生教育还处在前期阶段，他感到非常头疼。“你想啊，企业辛辛苦苦，投入大笔资金研发出来的产品，如果没有办法转化为实际的销售额，这个损失也太大了。”
对于这些企业来说，首先想的还是招商，因为靠招商起家的企业，可以利用既有的客户群体来实现新产品的销售，同时也是一种经销商资源的维护和管理。但结果是传统客户承接不上。这是因为在新领域经销商的客户关系不到位，专业知识不具备。第二条路就是所以去规模性企业挖角来做经销商或直接挖来做销售是他们想到为数不多的办法，给足利润空间，物色更为专业的销售团队。有道是“天下熙熙皆为利来，天下攘攘皆为利往”，只要有利可图，势必就能吸引到合适的人来做这个事情。
可“利”从何来？要知道产品在还没形成销售趋势之前，招商是非常困难的事情，只有产品产生大量销售之后，代理商／经销商才会蜂拥而至，所以这个利就变成了空投支票。更可怕的事情是生产企业也不知道如何做好相应的营销策略和医学策略，只是一味把利润空间让出去，寄希望经销商可以找到思路去销售产品。
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其实有这种想法很正常，我们顺着前面的思路来看，什么样的团队是我们最佳销售team？绝大部分人认为，专科产品，其专业性特点比较强，所以要找有专业背景知识的人来做这个产品，那么什么才是我们心中所谓有专业背景的团队呢？
在一些有想法的企业看来，这个团队并不是来自那些学临床医学，当过医生的，而是外企、大型民营企业那些有医学背景的员工，例如：原研企业的员工是最佳销售team，因为他们既有竞品公司做了市场、医学、培训、SFE等售前售后基础培训，同时也是和我们的目标客户群体完全重叠，岂不是就是我们最佳的销售队伍吗？
如果这样的人我们挖不到，那么还有谁可以是我们的核心客户群体呢？外资或大型直营规模性竞品企业中有同行业经验的人。一方面他们受过专业培训，另外一方面熟悉这个领域，又有余力来做事情，也可以成为我们的目标客户群体。
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但事实上是这样的吗？我们来做一个简单的经销商群体分析就可以看到答案了。这个群体首先大部分都是兼职，也就是在做好本职工作的前提下来做额外的工作，同时还不能让所在公司知道，要不然就得不偿失了。这样的“运动员”能跑出好成绩吗？有关系有学术有经验，表面上看完全没有问题，实际上我们逐一拆分来看就知道了。
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核心要素一：客户关系
绝大部分企业都希望在招募新的业务员时，招募之前做过这个市场的业务员，有一定的人脉关系和客户关系，甚至和一线客户中核心客户有过“强链接”的。那么我们来看看一家综合性规模化企业对于核心客户的维护和链接管理方面是有几层次的管理呢？
a、销售
一线业务员--销售代表，主管，地区经理，大区经理，多级协同管理制度，那么这种管理制度是根据客户管理管理中客户等级而定的。越是核心客户，处方影响力越大，参与管理的层级越多，资源进行“2-8”投入之后，A、B类客户是非常集中的，所以在管理时，关注度也是比较集中的，想要在竞品公司的A、B类客户身上挖到宝，以为挖个业务员或者DSM就能实现，那是有点痴人说梦。
b、市场部
中央市场或区域市场也会对核心客户进行跟踪、维护、互动，千万不要以为这些公司的市场部和某些民营企业的市场部一样，只是做做彩页，讲讲课的辅助部门，这都是对销售非常敏感的一帮人，他们在其日常和客户的交流过程中，甚至于在陪同这些核心客户参加会议的过程中，聊某些用药经验和解决处方异议都可能聊出代表在一线做得不妥的地方，更别说还代理竞争公司的产品在做。这也是对客户群体进行维护和管理的第二条链接渠道。
c、KA部
在不少企业对于核心客户还有一个半独立于销售的体系在参与客户的管理和维护、开拓，这个部门是KA部门，他们也有自己的核心客户资源、管理办法和很深的行业经验，他们也对客户有较大的影响力，远远强于一般业务员，或者说随着客户的层级化，我们把销售也进行了层级化，维护和管理核心大客户，不是一般大学毕业3-5年的可以做到（虽然他们可以通过培训做到企业一般销售任务达成，但是对于更深入的客户价值挖掘，他们的功力还是远远不足）这个部门也将是对客户群体的第三条链接渠道。
d、医学部
特药的临床医学转化部门和临床药物研发部门分别都在其承担的医学项目中需要对核心客户进行维护和管理，而且这些维护项目都是需求链接临床或医学项目，而不是传统的客情链接项目，客户对于这帮人也是非常重视，这里面在沟通专业知识的同时，难道不会有其他信息的沟通和传递吗？显而易见。这是对核心客户的第四条链接渠道。
这几个部门是目前一个规模型企业都有的，企业把资源进行分拆投入，也就是为了在核心资源管理上面实现风险管理，不至于竞争对手把我的销售人员整体team挖走，我的销售瞬间就下滑很厉害，可以在出现这样极端事件的情况下，迅速和客户群体尤其是核心客户群体建立二次链接，恢复元气。
同时，竞争对手因为花费高额挖墙脚的费用，其运营成本大幅度增加，没有足够的资源投入市场营销，再加上有巨大的文化不融合的风险，导致挖墙脚失败，从而产生巨额的损失，挖墙脚把自己挖残废了。挖来的人即使可以短期内产生销售，但也会很快失去那么强的战力，因为没有了相关其他部门的协同。
由于企业对工作实现了足够精细化的分工，适应了只做其中某些精细化的事情（精而不泛），要想短期内调整到全盘都参与的模式非常困难，不是所有人都能快速调整的，能做到这个的凤毛麟角，毕竟有各个部门的工作经验只是其中一个硬指标，另外一个硬指标就是心态，在勇于跳出舒适圈，短期内（甚至3-5年）仅仅是一个月多几千块钱，还不一定长久（隐忧），所以大部分遇到这个时候果断的选择又跳回去了。这是大部分民营企业首先遇到和想到的问题！
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核心要素二：市场策略
规模性企业重视市场部，花大量的资源和人力投放在市场部，主要是目的还是形成销售中趋势，以集中力量去压倒各个区域局部性优势性企业。同时对于如何找到核心目标，找到差异化定位，找到生意的机会是不可或缺的，也是整体营销中很重要的部分。
要知道，市场部在营销设计的时候是以核心目标终端医生可及为前提，根据患者流来确定细分市场潜力，通过差异化定位来确立营销优势，寻找不同的客户痛点（无论医生还是患者）来支撑和巩固其定位，结合管理有序的直销团队去实现关键信息传递。如果挖个竞品的市场总监过来，就算你花大价钱挖到，其实也是链接不上你的系统，因为他压根没有玩过招商模式，没有一线管控和客户信息，核心目标准入的可及性较低，对于信息关键传递更是没法逐级培训......
另外，这些传统企业对于营销没有卓越营销的概念，缺少在最短的时间里找准最核心的客户，挖掘最大利润的市场。传统民营企业习惯讲的是政策和空间，对于营销本身的理解多偏宏观经济解读，招投标等市场准入，针对一线临床终端的生意机会、医患的管理和需求分析比较少，对于终端客户分级管理来说有概念没体系，普遍存在的问题是侃侃而谈可以，多问几句就开始尬聊了，想象着在整，对路子的可以发展起来，但是对于核心人物依赖非常大，一旦被挖角，影响很大。（市场这块缺的比较多，篇幅限制，此处省略一万字）
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核心要素三：医学水平
在规模性企业的员工大部分都是校招或者低年资的新人开始培育的，其中能够保障这些new fish能够和客户沟通有说不完的学术，很重要的原因就是有源源不断的内容，这些内容不是什么在网上百度来的，很多都是专业文献、期刊、外文指南等获得专业性很强的资料，经过翻译、整理、截取等结合营销策略并且要精练成销售话术，通过多次反复培训、情景演练、实战等操练熟练，一旦没有了这个提供弹药的军需库，这些所谓的学术型员工也就容易陷入了只能谈 “关系”和刷脸卡的尴尬中。
我们也容易发现一个问题，就是规模性企业的员工习惯于各种理所应当的内容中，而这些理所应当的事情在传统企业中可能是没有的，或者是“创新事件”，极其容易陷入一种恐慌中，手无寸铁，刷脸卡谈关系来进行销售，you must be kidding me！
这些企业往往寄希望挖几个竞品公司或者外资公司的市场部的人员或者DSM就能解决他们整体营销的窘境，改善其对学术营销的不足，立竿见影的实现专业化学术营销，这是不现实的。当然我们跳槽去这些企业的员工去之前一定要洞悉挖角企业的需求，你能否成为全能选手，如果是一名销售，能不能在没有准入、市场、医学等部门的支撑下还是一如既往的完成指标，在没有其他多部门支持的情况下，可以“一挑五”。
我们今天暂时分析三个方面，当然还有管理等方面的问题，不再一一展开来谈，因为基于前面的内容，大部分外资或大型规模性直销企业在最早做组织架构设计的时候就考虑到这一点，分散了各个角色对于客户的掌控力度，并且这些企业在管理制度上还不断的优化和迭代。谨以此文献给那些还在走弯路的传统企业的老板和那些盲目跳槽去传统企业的兄弟姐妹们。盲目挖角的人说不定会挖坑给自己。
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