罗氏诊断SFE总监盛严慈丨业务绩效展望-rebellion thoughts
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盛严慈 罗氏诊断SFE总监
我是第一次来参加，非常谢谢洪总的邀请。我之前一直在医药领域做，最近我进入了一个新的行业，就是医疗器械，进入医疗器械以后负责罗氏诊断SFE的工作，也给我一点机会去反思我们以前在制药领域做得SFE，用得到的经验和教训来帮助医疗器械这个行业打造它的SFE，这对我来说也挺好的。因我们有机会重塑，而不是在原来的基础上重复。
01
SFE的十字架
先是对之前做一个自我批判性的思维吧，SFE在我看来有三个原罪。第一个是CRM，如果在座都是搞SFE的话，不客气的说，自我批判一下，把CRM搞砸了这件事情，我们在座有一个算一个都有份。
第二个是KPI，KPI心理大家都清楚，这是受到非常挑战，自己心理也有怀疑的地方，就是我们到底在衡量什么东西？那些东西对我们的销售是不是有用的？
第三个是潜力。潜力是我们做很多工作的基础，我们无论是制定销售目标，是划分区域，还是制定增长，甚至是到后来的奖金分配，指标分配都会牵扯到潜力，但是潜力这个概念本身给我们带来很多困扰，原因也是多种多样的，所以先进行一个自我的反思。
除此之外，我们还面临着艰巨的任务要解决，这个问题在我看来是一个十字架：
竖，是全价值链问题的解决，现在SFE最传统的来说，在解决的问题是解决最终端的问题，就是在医院或者在医疗机构，或者在多终端，包括CHC，包括药店销售绩效问题，其实我们今天碰到的是全价值链的市场准入的问题，从一开始的招标定价到医院的准入，最后一端才是我们的医院销售的结果，这才是我们亟待解决的问题。
横，这里有两个三角，右边是病人群到诊治率到处方选择。大家觉得这更像哪个部门的思维方式？就是市场部的思维方式。另外半边处方选择、医生群、医院群，这是谁的思维方式呢？这是销售的思维方式。在业务推进和运营过程当中，大家或多或少，有的可能感受更加深切一点，这两种思维方式互相处于要么是激烈碰撞，要么是互相割裂的状态。这就是我们要解决的，目前我们面临的行业问题或者业务问题所做的十字架，全渠道的市场准入和市场与销售两个思维模式的整合。
在这个方面，我们有一个思考，我们SFE应该背起这个十字架，帮公司解决这个问题。在我看来有两条路径，一条是推行帝国主义，一条是弥合精神分裂。弥合精神分裂，意思是公司整个业务运营看起来是精神病人，市场一边，销售一边。SFE在这个过程当中可以起到什么作用呢？如果我用另外一个维度解析这个问题，我们应该把执行和战略结合起来，把执行伸向战略层。
02
SFE更应该面向全局
如何去做到呢？我只能说我们在摸索的路上，具体可能有几个关键点是值得大家关注或者探讨。
第一个是real world data，意思是我们以前的药品研发上市都是去做临床试验，通过大规模的三期临床试验获得大量的试验数据证明它的有效性。这是一个最新的理念，包括美国的FDA也在赞赏，就是一款新药只要先证明它的安全性，就可以先上市，上市以后就会有成千上万的病人去处方这个药，去尝试这个药，然后在现实过程当中看治疗效果，再来决定这个药是继续评审，还是应该停下来改进。
对我们来说也是这样，公司在制定业务策略的时候，大量的依赖类似临床试验的数据，通过第三方咨询公司也好，第三方的数据，其实我们SFE掌握了大量真实一手的市场上发生的数据。但是这些数据大量是理想的，看起来不那么好看，这个故事不是很好讲的。
这些数据往往会被战略或者策略的制定者觉得，很难去运用，很难去讲一个很漂亮的故事，但这才是真实的世界，特别是在我们中国的市场，我给老外介绍中国市场的时候，就会用一个词“千万不要认为我们中国是一个同质化的市场”，如果从中国这一端穿到另外一端，你会发现就像在欧洲旅行一样。哪怕我们今天发展环境已经是相对比较高了。所以real world data是能够通过执行去反馈架构制定的。
另外数据导向战略的话，所有人都喜欢结构化的数据，因为它是清清楚楚，可以量化的数字。另外它是完整的，可信的，或者它是没有明显互相之间矛盾的。但现实当中我们的数据真的不是这样，我们的数据是有很多非结构化的数据。
那些大量的拜访记录，大量的CRM系统上的信息，或者KPI上面收集来的，这些都是结构化数据。这些非结构化的数据如果我们去投入相当的资源和技术手段，把它转换成结构化的或者是把它进行整理和分析，与结构化量化的数据综合使用，是会得到意想不到的结果，大家都可以尝试一下。
KPI，我们应该面对现实，KPI要反应真实的销售行为，而不是我们想象当中的行为。如果我们对自己很诚实的话，这个事情是很难做到的，几乎在现实当中是不存在的。我把两个字大写了，一个是M，一个是R。M是什么？可测量。R是什么？就是和结果有关，最大的冲突来自于这两个字。如果产生冲突，大部分情况被牺牲的是R，我们挑那些好测量的去做KPI，但是牺牲了它们和业务的相关性。
如果我们要改善这个情况，只有做一个痛苦的决定，我们要牺牲M（可测量性），我们要回到做这件事情的本质，首先把注意力放在和业务的相关性上面。在业务相关性达到的这个程度上，我们去想办法解决这个M的问题，解决那些难以量化，难以结构化，难以处理的数据，投入资源去做它，不要怕麻烦，不要怕担风险。
我再说一下推行帝国主义，意思是说我们做SFE的千万不要只把我们的眼光停留在医院终端的销售或者业绩管理上面。如果我们把眼光只局限在这里，不把我们的手伸出去，伸到别人的地盘去，我们自己的问题也是解决不了的。
这有点像下围棋。围棋是19×19的盘子，就像我们的业务布局一样，它是一个整体。你说，不好意思这位棋手，你的职能范围在右下角，所以你只管右下角就可以了，有其他棋手去管左上角，左下角，这盘棋可能下赢吗？这是绝无可能的。
那对于我们来解决业务绩效或者说业务规划或者业务策略来说，必须是站在全局观的角度。
在今天的公司架构当中，因为我本人大部分工作是在战略部工作，做公司战略工作的时候，所以我一直作为SFE的旁观者密切的关注SFE的问题解决，我切身的感受是说，如果SFE要把工作做好，必须把我们的手伸出去，要往上伸，伸到医院的准入，招标定价及和商务进行紧密结合，甚至还要横向和市场部产生紧密结合，这是唯一我们有可能把这件事情做好的机会。
这里也是有几个点，大家都可以共同来探讨的。一个是我们要把关于招标和医保的影响进行一个量化。招标和医保的影响又是由非结构化，非量化的数据导向结构化、量化数据的关系。
由于我们中国30个省有30个省的医保政策和招标的情况，所以这个数据是异常复杂的，如果大家的SKU又多的话，是非常复杂。但是你必须要面对这个问题，把它建立在你的市场准入和绩效模型当中去，否则的话，你无法去回答销售说：为什么我这个产品在这里的招标价遇到了问题。我在这里遇到了困难，你还给我定这样的指标，你根本无法回答这些问题。
另外，我们也要关心全渠道的进销存，在可以预见的将来，这必然是我们要管的内容。特别是关于价格，我还要提一下。特别是外资企业，一直在很舒适的空间，因为我们创造了一种东西叫考核价。有了考核价以后，只要考核量就可以了，我们在一个象牙塔里，价格的事情跟我无关，反正我有考核价。
但现实的业务不是这样的，我要考虑在这个地方的投入产出，我要考虑在这个地方投入资源是不是合适？或者它是不是能够达到我们的效果？在招标、议价，两票制如此严重的情况下，必须要把价格建立在数据分析模型当中去。
终端，我在默沙东的时候管过一段零售的销售战略，所以我对零售也是有一点了解，这个领域是会变得越来越重要，大家应该有一个全渠道终端的概念。
03
不要坐在办公室里做SFE
还有几点是给我们自己的，关于我们自身的能力建设。
第一，统计学。我们处理大量的数据，但是凭良心说，我们是在工作当中统计工具用得太少。数据当中有大量的金矿等着我们挖掘，但是我们没有意识或者说，很多时候是没有建立运用统计学去分析我们数据的能力。
很多公司包括第三方公司，包括我们自己公司内部说，我们现在开使用AI，我们开使用人工智能帮助我们。我们连统计工具都还没有用好，你就说你要用AI。当然我不是说不能尝试用AI，我是说统计里面大量的金矿等着你去挖掘。这里我推荐一本书《数学之美》，当看了这本书以后，我对数学工具有了新的认识。斯大林同志有一句名言：如果你杀一个人，这是一场悲剧。如果你要杀一千万，那一定是一种统计。
因为我们是偏重执行的部门，一开始是我的观察，到后来把它用到自己工作当中的感受，用腿工作，是什么意思？不要坐在办公室里做SFE。
这对我们来说是有一点挑战，因为我们有大量做数据，做表格，做分析，做汇总，写报告，但是我很坦率的告诉大家，如果大家真的想把这份工作做好，对公司业务有真正帮助，用你的腿跑出去，到销售那里去，到客户那里去，只有这样我们才能打造一个闭环。
我们发现问题，我们定位问题，我们找到问题的根源，最后再用方案解决问题，形成一个真正的闭环。只有这个闭环形成了，才能说SFE的工作确实帮助到了销售的运营。
最后送给大家一句话，也是我最喜欢的科幻小说《三体》当中的一句话：无知和软弱并不是生存的障碍，傲慢才是。
思齐俱乐部——医药经理人自己的俱乐部
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