在有些领域，领导太内行了，反而会领导得更糟？

作者：刘宏宇

外行领导内行——好像是咱中国独有。至少，其中的不满、讥讽意味，应该是中国独有。

带着不满、讥讽意味的“外行领导内行”，历史地看，可以说是我们国家某些时期的某些特殊环境（尤指“政治环境”）所致。到了今天，相关“历史留痕”已基本肃清，至少也是应该基本肃清了。可仍有一些人（甚至是一些年轻人），会把这话挂在嘴上。同样的不满、讥讽情绪。这也许说明，ta所处的“组织”或者说所供职的“单位”里，多多少少，还带着点儿“历史留痕”。或者，自诩“内行”的ta自己，其实还没到“内行”的“火候”。

抛开历史因素，拿着现代管理理念来说，其实，外行领导内行，是被比较认同的理念，甚至，在某些领域，会被认为是“硬道理”。换言之，如果是由内行来领导内行，管理效率和工作成果，恐怕还不如外行来领导。

（一）内行、外行、领导在现代管理中的认识定位

领导，无论作为动词还是作为指代性名词，在传统认识中的含义，大概不言自明，就不多说了。

说说其作为国人熟悉的词汇在现代管理（尤指企业的管理）概念中的意思——管理者。就是在一个被赋予了某种职能的“团队”里负责“管理”的那个人。

这个意思里，不能说没有“谁大谁小”的成分，但更是在强调“责任”而不是“权力”，更不是“辈分”、“阶级”什么的！什么责任？很广泛。有些方面也可以说“比较复杂”。正因为广泛、复杂，通常，管理者的人选，都会是在团队中相对更“全面”而非更“专注”者。

所谓“内行”，指的是在团队所担负的职能中更精于具体的、技术性（不等同于“技术”，更不等同于“科技”）的“执行”、“完成”的人员。通常，他们会是具备相关专业知识和较“专注”的能力的人员。相对应地，不怎么对某种具体的、技术性的执行和完成“专注”、“精到”的人员，就算“外行”。

现代管理特别是企业管理，是基于“知识型人才”的，并在这个基础上，将人才分为两个大类：专家型人才，和，管理型人才。其中“专家型”，更趋近于我们传统概念中的“内行”；管理型，则可类似地对照成团队的“管理者”，说“领导”也行。

现代企业中，“领导”，在“职能团队”（而非总体）中，是个带着几分亲切的玩笑意味的非正式称呼，跟“老板”、“头儿”的意思，是差不多的。这类角色，通常都由管理型人才担任。而管理型人才，对比团队中专家型人才所专注的工作，未必就是“内行”，甚至在很多时候，都基本算“外行”。至少，在其所管理的团队中的专家型人才眼里，算“外行”。

但是，这样的“外行”，不同于过去的“纯外行”，更不能是在“过去”曾很长时间被当作“正面”来“炫耀”的“大老粗”。根红苗正的大老粗们，以其政治优势，只关心“对上负责”而不理会客观实际的粗线条“领导”的时代，至少“应该”是一去不复返了。现代企业管理模式下的所谓“外行”，并不是全然不懂“业务”，只是不够“专”而已。

不够“专”的成因或说“根由”，大抵三类：

一，确实在“专业”方面不属“科班”，因为其他特长而成为管理者。这种情况，抛开“政治”方面的因素，比较典型的例子，是具有十分凸显的表达式沟通能力，比如：在外企里，精通多种语言的人，会因为这个常人所不能及的特长，而跻身管理者之列。

二，本也是“内行”中人，但因在早期工作中显示管理方面的潜力，而被刻意向管理方向培养或说“挤压”，半是“被迫”地走向“管理型”，当真正成为管理者时，原本内行的那些，已经有所荒疏，同步地相关“专”的领域又有新发展，想追也追不上了，故而也就基本上成了“外行”。这种情况的典型例子，就是我本人的职业生涯。

三，在“内行”中不是最优秀，但因资历“积功而上”，加上具有一定管理能力，被赋予管理职能，在实践中逐渐在“专”的方面“落伍”。这种情况，一半“历程”，是跟前一种差不多的。

（二）有些“外行”做的事“内行”真做不了

所谓“做不了”，是两层意思：一是能力方面，二是精力分配。

有家非常庞大、悠久、著名的外国科技类企业，对“管理者”（manager）的工作描述非常简单——成为团队中每个成员最得力的助手。助手！

我在外企供职的时候，老板找“谈工作”，永远在最后会问：“What can I do？”（我能做什么），就是“你的工作有什么我可以帮助你的”。帮助我什么呢？我tm是“专家”好吗！我都摆不平的工作，你一个外行，能帮上什么？

能帮的地方太多了——时间管理、跟其他部门甚至团队里其他成员的协调与沟通、所需资源（包括时间）、之于总体目标的轻重缓急、需不需要出差、出差要见什么人要不要做铺垫、工作中跟其他人其他团队发生矛盾怎么解决……如果所有这些，都要让“专家”自己去考虑、去搞定，那“专家”做本职、专长工作的精力是不是就不够了？是不是就因为精力不够而致“活儿不漂亮”或者精力透支再或既精力透支又“活儿不漂亮”？再加上“专家”们普遍都有的“脾气”，再“搞坏”了事……这些所有，但凡出问题，一律都是管理者的责任！

我在外企当小小管理者时，就遇到专业技术人员跟我说客户不好沟通，我说那是我的事儿，不用你操心，你只管把你的技术活儿干好，客户什么什么，只要跟你的活儿没直接关系的，都是我来搞定。那哥们儿顿时如释重负。我把这情况当作自己工作“不到位”，马上找补，打了两个电话，加一块儿不到半小时，后头这哥们儿跟我说“全解决”了，干得很“爽”，问我是“怎么搞定的”。我跟他开玩笑说“不能告诉你，告诉你，你会了，我还混个屁啊”。

玩笑话。跟好哥们儿之间的玩笑话。实情是，就那俩电话，我手把手教给他，他也学不会。再次碰到类似情况，还是不会。因为他的脑子没在那儿，在他的“活儿”上。

顺便说一句，那哥们儿，后来一直人前人后叫我“领导”。即便是在我职能转换、已经不负责他所在团队之后，也还是这么叫。

刚走上管理岗位时，老大哥也是大老板这样告诫我：别给自己安排任何专业性工作，因为你肯定没时间去做。对他来讲，我就是所管理团队这一小块的“专家”，这个团队的工作，他不会去问其他任何人。我带领团队筹划一个客户活动，预算一百多万的申请单，趁他开高层会“茶歇”的空挡，几乎是“揪着”、“按着”就让给签了字。他没看那里面的条目，总共半分钟签字过程20秒都是在找笔，一边找笔一边说我：该不会专挑我没工夫审查的时候让我签吧。我直答：就是。他哼了一声，大笔一挥就签了。

这时候，签字以及签了字以后，到底是个什么样的领导，分水岭就出现了。

一种领导，签了字过后会说：反正我没看就签了，出了问题你负责啊！

给我签字的“大佬”，哼过后签字，签完递给我说：“有什么问题记得找我。你不找我，我就认为没问题啊。”

如果过后我真的去找他，一定是因为——遇到了他能做而我不会或者做不了的事情。

（三）内行管理内行的“问题”

顺着前面的故事——大佬看都不看，一百多万的单子拿来就签，是因为他信任我这个“专家”。我让团队里的哥们儿姐们儿列工作单（to do list），也是出于对他们这些“专家”的信任。我负责他们解决不了的，不管他们能解决的是怎么解决的。

“专家”、“内行”的所指，其实很宽泛，不止是说科技工作才有这样的概念。

举个简单例子：召开客户大会，让各地相关业务部门把邀请客户名单在一定时限内确切报来总部。这个活儿，看似简单，可让我这个“经理”跟“助理”比一下，肯定是她干得更好。这个是被很多的实践证明了的。每每到最后，她拿着并不完备但所缺所漏已寥寥无几的清单来找我，说寥寥无几的那些，她“什么办法都用了，就是搞不定”。她的“什么办法”，我从来不问究竟。因为那是属于“专家”的“秘密”。作为管理者，也可以说“领导”，我只需要负责搞定那寥寥无几就可以了。她有没有偷懒，有没有“偷奸耍滑”，在这个针对“寥寥无几”的搞定过程中，我能判别出来，也肯定能为所可能存在的“问题”，为“以后”做出改进的方案。如果不能，那就不是合格的“领导”。如果我就她也已完成的部分，挑三拣四、苛求“完美”，那简直就可以说是“失败的领导”。

一个典型的“内行管理内行失败”的例子——也是发生在我供职的外企。一位销售高手，“积功而上”成了某区域的销售经理，管着十来个销售员，在团队中强行、严格灌输他的经验和相关培训课程中他所赞同的“教条”，要求每个团队成员必须就每一次拜访客户，都写他制定格式的报告，每天加班到很晚来审批报告，全体人员都一起，因为他还要询问、指导、批评。结果，不到一年，他那十来个团队成员，换了三茬，业绩滑坡不说，他还因为“管理问题”被公司“发警告信”；很苦恼地跟我诉苦，说现在都是他一个人在跑业务，忙不过来，下面人都太生疏。我说他“活该”，又说他“管的太宽了”。我俩相熟，他苦笑着说我“毒舌”，张嘴就没好听的。我说就你的情况而言，“活该”、“管的太宽了”已经算“好听”的了。

“道理”没多的可讲，就这么一个真实故事，大概可以说明“内行管理内行”的“问题”了吧。

过去总说，外行领导内行，内行受气；现在又说，外行管理内行，容易让内行钻空子。过去的事儿不提了，反正都过去了。现在说让内行钻空子，其实放个内行的去领导，也并好不到哪儿去。甚至，最后闹到像我那朋友似的，干脆自己干，那不成了自己领导自己了？那么多工作，怎么吃得消啊！

相信，在相比可追溯的过往都更强调、讲究、推崇“工匠精神”的今时，真正“合格”的“内行”，都不是精心于“钻空子”的，都是诚实、勤奋、精益求精的。为让他们能更加精益求精、不断提升创新，真的是要热忱、负责、善于“横向”的“外行”们来“领导”，以为他们的奋进更通畅、创造热情更高涨。外行们能把“领导”理解成“帮助”和“服务”，就会成为好的管理者，给“内行”们“专心做好一件事”以有力推动。

【作者简介】刘宏宇，常用笔名毛颖、荆泓。实力派小说家、资深编剧、北京作协会员，“夏衍杯优秀电影剧本”获奖者。