短期稳心态，长期谋信任，总之要让组织转起来

非常态下的人力资源管理挑战与应对（下）

高智奇（华夏基石高级咨询师）：当前的首要任务是让组织先运转起来，让业务跑起来，对员工关心的问题不要含糊其辞

不得不说，疫情给企业带来极大的经济考验，也让组织面临着新的问题，不能如期复工，大多数员工内心也惶恐不安，担心疫情与下滑的经济周期叠加是否会让自己加速“被优化”，担心本月工资还发不发？打几折发？能否还起房贷车贷？再加上春节期间的懒散作息，始终难以进入工作状态。所以，对企业来说，当前的首要任务是让组织先运转起来，让员工进入工作状态，让业务跑起来，以此缓解企业现金流压力。

在线办公并不是新的办公方式，也不存在技术方面的阻碍，核心问题还是员工的心理惯性和协作方式的惯性，需要突破。那从人力资源管理工作的角度我有个具体操作上的建议：当前的核心任务是营造线上办公的组织氛围，改变员工的心理假设，明确告诉员工在家线上办公，正常打卡上下班（或者根据企业情况重新规定上下班时间）。建议必须以明确的文件进行通知，以引起员工的重视，明确员工的预期，快速导入新的工作秩序。文件内容除了规定明确的上下班时间外，应有明确的线上工作指引，相应的技术支持流程。核心是管理人员以身作则，严格负起责任，进行任务分解及闭环管理。企业首先应对管理人员进行动员和培训，进一步由管理人员带动员工，如果管理人员都做不到，员工怎么能做得到？

另外，员工要的是一个安心，所以建议企业不要搞模糊政策，对于员工关心的核心问题，比如工资。企业应根据自身情况，明确疫情期间薪酬发放规则，是全额发放？还是打折发放？打几折？告知全体员工。这一点至关重要，能够起到稳定军心的作用。企业真诚面对员工，员工方能真诚对待企业。

董智波（华夏基石集团高级合伙人）：能否从疫情防范到真正的关注员工长期的安全和健康，并且建立团队的信任文化？

1.从疫情防范到关注长期的健康安全，建立员工安全健康机制

这一次对疫情的防治，其实很多企业管理都是在做应急工作。但我们应该从现在的疫情防范到真正的关注我们公司的同事、同仁、员工，关注他们长期的安全和健康。不要让我们的员工觉得自己可能是一个疫情的传播主体，然后我们就把他管控起来，虽然是战役，但是很冰冷。

如果我们是从疫情防范，到具体关注我们团队的长期的安全和健康的话，就给我们人力资源的管理提出了新的诉求。在后期的过程当中，包括从现在开始，我们通过什么样的方式和手段真正的去关心我们的团队和员工，我想我们做的事情大家是能够感知到的。以华夏基石为例，我们那么多人在出差，我们有没有真正的方法去保障我们的团队的安全和健康，除了我们每年一度的体检，我们有很多人经常熬夜加班写方案，我们有没有配备AED这种心脏除颤器？其实现在高压力下，是有很多团队会有这种突发的事件发生的。

还有就是有没有真正的为团队的健康进行持续的管理和安全健康的管理，所以我想通过这一次的疫情的防范，把它过渡到真正的关心员工的健康和安全，这才叫我们在真正的珍惜人才。我们天天喊，如何去珍惜人才。那我们所谓的珍惜人才，除了以前用经济的方式去加工资，提奖金以外，有没有做到更有温度、更有深度的能够让大家更放心，能够让员工的家人更放心的一种管理机制？如果有，我相信我们会能够获得整个团队对公司更深厚的依赖、眷恋包括家人对公司的这种信任、公司的改造力。

2.团队的信任文化可以从共同应对大困难中建立起来

在考验面前，如何能够去稳住大家的心态，转化不利为有利的力量？其实，不管在任何阶段，哪怕是在目前的这种阶段也好，每个人就像硬币的两面，或许甚至要从多维的角度去看。经济好的时候，也有很多员工会流失，也有很多在发展的时候会遇到的问题。在目前的这种情况下，尤其在大的困难出现在面前的时候，我们对团队要做到的是什么？是信任。不是说我们要求大家减工资，也不是说我们就纯粹给大家加工资，那些都是一种表现形式，我们有没有从内心去信任大家？

我们越是在遇到困难的时候，我们会说“众志成城，信心胜于黄金”。信心背后是信任，我们有没有信任我们的团队？那我们用什么样的方式？让大家真正能够感知到相互信任的这种尊重。现在在全国大面积的这种大家都不能复工的情况下，其实无论是从员工跳槽的角度来讲，还是从同事的角度来讲，都是非常难的，所以其实我们要相信每个人。他的选择对他自己，包括对公司，都是希望大家能够共度难关，通过彼此信任给对方注入力量，共同去度过难关。

我觉得刚好是在危机的时候，能通过文化的力量来促进团队的提升，每一次大的压力反倒是团结我们的团队、凝聚我们的团队、筛选最好的团队的时候。并不是所有的人开开心心的、拿着工资才是团队。而是真正能够有共识的，能够共担、共创和共享的团队，这才是我们需要的团队。

共识是价值观，文化层面的共担是它的行为，越是有共担阶层的人越是能够通过使命和情怀驱动的人。在这个时候，疫情就是一块试金石，更好的能够考验出哪些团队是我们真正要去珍惜的？当然不乏有的人确实因为经济压力状况会选择离开。

从经营的角度来讲，不是说把所有的人留住，企业就叫渡过了难关，我们众志成城不是这样的，而是应该选择有效的人。刚好把这次压力当做一块试金石，让我们更好的去选择团队，所以我认为这个其实不是坏事。当然要从文化的角度去进行企业的文化建设，选择我们的团队、巩固我们的团队、加大我们团队的这种凝聚力和战斗力。

赵青松（中国人民大学在读博士生）：组织在非常态（逆境）的环境下，更需要用沟通合作机制营造团结信任的组织氛围

我特别关注“非常态”和“不同的企业类型”这两个属性，下图是我的一点思考：

“非常态”的关注点就是逆境，意味着危机，绝境或者逆境是不同于顺境的；不同的企业类型关注的是什么呢？从企业内部来讲的话，员工之间是合作还是竞争的关系？从这两个维度很容易做出区分。

现在正处于一个非常态、危机逆境的环境下，组织氛围是需要团结、信任的，是要去支持的。如果具体操作的话，根据不同的企业类型、发展阶段、困难程度等，操作也不太一样。虽然平时我们一直在强调的市场竞争，但是要从企业内部来看的话，不同的企业其实在不同阶段，针对不同环境，用不同的方式，总的来说还是不太一样的。我们在企业内部的话，其实是一个熟人的经济环境。但是，人力资源体系也更多地讲职业化、讲商品经济，而市场经济现在就是要竞争。

其实就是一句话——“如果要走得快，你就一个人走，如果你要想走得远，那就一群人走。”在目前这种危机逆境的环境，大家要想走得远，还要靠一群人一起来走。

顺境的时候，大家都很好、一团和气，然后用合作方式，往往难以持久，它有的时候会浪费一些机会甚至内耗，所以可以更关注竞争。但如果在逆境的情况下也用竞争的方式，叫断臂求生也好，或者说不指望用上员工，可能会有问题，这个时候合作的效果显然会大于竞争。

刚才我给大家分享的是思路框架，具体到做法，就是要沟通并付诸实践。沟通要从信心、信任出发，沟通要谈透了，具体可以来做一些事情。从实践方面来说，无论是工资、劳动保护、培训，还是学习办公，都是些应急的机制。在这种对外部关系比较紧张的情况下，要尽量的树立一致对外的工作方式，而内部方式要更多地表现出一些合作。