永远想着解决问题、改变不足——管理的正面思维
理念、制度、尊重、创新和坚持这些“井冈山精神”元素，都是企业管理中最重要的元素。指导红军从失败走向胜利，从弱小走向强大的井冈山精神，也同样是指导企业从弱小走向强大，从挫败走向成功的方法。
什么是井冈山精神？江泽民同志总结的24个字：“坚定信念，艰苦奋斗，实事求是，敢闯新路，依靠群众，敢于胜利”。
艰苦奋斗是在讲精神，而精神的来源是信念，是信仰。一个企业也要像一支队伍一样有精神支撑。有信仰的企业才能在遇到困难和跌入低谷的时候不放弃、不逃避。
“把支部建在连队上”则是在讲制度。这样的制度让共产党的队伍保持了高度一致，一个企业合理的制度同样是企业取得成功的重要保证。
建立“士兵委员会”是讲尊重，是建立尊重人的制度。只有尊重每一个人，才能激发每一个人的动力和热情。只有“依靠群众”，依靠每一个员工，企业才能取得持续的成功。
敢闯新路是井冈山精神重要的一环，而实事求是则是闯新路取得成功的必要条件。一个企业也必须不断创新，敢闯新路，才能在激烈的市场竞争中有自己的一席之地。
我相信，理念、制度、尊重、创新和坚持这些“井冈山精神”元素，都是企业管理中最重要的元素。指导红军从失败走向胜利、从弱小走向强大的井冈山精神，也同样是指导企业从弱小走向强大、从挫败走向成功的方法。
如何才能做好管理？我的答复是：其实非常简单，就是不断改进，每天改进一点，日积月累，一个公司的管理就会好起来，每天解决一个小问题，时间久了，就能解决大问题。
有些公司有一个口号，就是“每天进步1%”。如果真能这样做，一个人一年下来进步会是非常非常大的。每天进步1%，这个做法实际上是很多世界冠军的成功之道。很多运动员、教练员就是用这么简单的办法，实现了冠军梦。我们不要奢求一下子达到什么水平，那是不可能的事情。但是，每天进步1%是完全可能的。比如，你每天多做一个俯卧撑，那么体能就会增加，在不经意间增加。日积月累，一个人能做到的事情可能连他自己都会吃惊。
这里我也想明确一个观念：一个人犯错误绝对不是罪过，而是给他提供了改进的机会。改进的前提是做事，而要做事，就很有可能犯错。错误一点也不可怕，可怕的只是两件事：第一是为了避免出错而不做事情，不做实验，这是官僚的做法，是不求上进的人的做法。这样的人和态度在企业里是要不得的。第二是出了错不承认，不改正。
在管理上，实验是检验对错的唯一标准，做错事情只要认识到错了，只要改正就可以了。每一次改正，都是一次非常好的学习，都是管理上的改进。每天进步1%，这种做法实际上是很多世界冠军的成功之道。
初级管理者只会做定性的管理，他能说出一件事情的好坏，却无法判断好坏的程度；中级管理者能够根据数字定量地判断事情好坏的程度；而高级管理者则能做到“心中有数”，能够把那些重要的数字和这些数字之间的关系烂熟于心。
“眼中无数”、“眼中有数”和“心中有数”，是管理的三个境界。在一定程度上，一个人提高管理水平的过程就是提高对自己业务相关的数字理解和驾驭的过程。
很多管理者并不真正了解数字对于管理的意义，更不会使用数字让自己的管理精细化，以提高团队的执行力。大部分管理者的思考方式和管理方法是定性而不是定量的。
日常管理中大部分的决定，不是做与不做的决定，而是做多做少的决定，正确的决定取决于我们对“度”的把握。对你要管理的事情细化和量化，能帮助我们做好“度”的把握。而不把一件事情量化，就只能很笼统的用优秀、良好、及格和不及格这样的词汇来管理。有了数字，就可以将管理的精确度提高到无限大。
作为管理者，要想让我们每天进步1%，就必须尺度量化，让我们和员工都知道1%是多少。在一定程度上，一个人提高管理水平的过程就是提高对自己业务相关的数字理解和驾驭的过程。
管理其实就是讲故事，管理就是用故事影响人。
好的企业家都是好的演讲家，这些人善于运用故事去说服人，善于用故事、用榜样让人明白一个道理，而不是简单地说教和抱怨。通常，这些智慧的企业家和管理者自己就是故事，就是榜样。同时，这些人也在不断地学习，用新故事教会周围的人认识新事情和温习那些永远不变的道理。
管理就是要我们每天想办法把坏事变好事，要我们遇到事情不要去抱怨，而是想办法去改变。像那句流行的话说的一样：不为失败找借口，要为成功找方法。道理我们都明白，但大家遇到的问题是，如何让自己正面思维，如何让我们的员工学会正面思维。
正面思维是什么？就是指出具体是什么地方不好，这样我们就可以改进产品。这样，一件坏事也就可能变成了一件好事。
即不要抱怨，而要改变。真正的人才，不是能够评判是非、指出对错的人，因为几乎每一个人都能做到这一点，真正的人才是能够让事情变得更好的人。
让一个人改变习惯的思路是困难的，原因是以前的做法还好用。创造机会，证明改变做法能带来比守旧多得多的好处，这能帮助他改变。所以试验很重要，试点很重要，总结很重要。
“绩效考核”不等于“绩效管理”，我发现大部分老板对用绩效考核的方式进行管理存在很多错误的认识，借此机会总结了“绩效考核的10大误区”。
1.相信“绩效考核，一考就灵”。很多老板接触了绩效考核的思想之后会认为自己以前所有管理问题都是没有绩效考核、没有目标管理、没有量化管理造成的，因而对绩效考核的引入抱有不切实际的幻想。认为“绩效考核，一考就灵”，其实绩效考核只是众多管理工具中的一种或管理工作的一部分，只有系统地做好经营和管理的梳理工作（战略、模式、组织、人员匹配、制度、流程等），才能让绩效考核的作用发挥出来。
2.用考核代替管理。很多人把绩效考核的重点放在考核上，以为只要通过绩效约定让员工了解自己的目标，了解完成目标后的奖励和完不成目标后的惩罚，就不需要其他的管理了。但绩效考核管理的重点其实不是考核，而是利用考核进行管理。使用这个工具的管理者可以和员工明确其任务和目标，及时发现员工实现目标过程中的偏失，以便及时对员工给予必要的支持、帮助和管理。如果通过考核和辅导你发现一个员工根本不适合他现在的岗位，就需要做决定替换他。但这也不是考核的事情，而是考核之后要做的另一项管理工作。
3.设计过分复杂的考核体系。很多公司的绩效考核体系不能发挥作用，根本的原因就是设计的考核指标和考核体系太复杂，让管理者和被管理者都为了得综合高分而失去了工作重点。我建议对底层员工的考核指标不要超过3个，对管理者的考核指标不要超过5个。
4.绩效考核体系要么不专业，要么追求形式主义。不专业体现在指标和目标设计的不合理上，例如，指标和目标经常被随意改变；指标分配不当，一个人无法对他自己的目标负责等。与之相反的一个错误是追求形式主义，不把时间花在实质目标和指标的讨论上，而是做很多似是而非的表格、权重计算等。
5.激励个人主义。本质上绩效考核体系是一个激励机制，即把一个人的部分所得和他的业绩挂上钩。由于绩效要细分到个人，很多公司绩效体系的根本是激励个人业绩，而不是激励一个人关心他的团队和整个公司。这样的激励可能导致错误的导向。
6.重短期，不重长期。绩效管理的另一个误区是只重短期，不重长期。我们都知道，如果没有正确的引导，员工可能会为了短期利益而牺牲公司的长期利益，例如，为了一次成交欺骗客户。这一点在绩效体系设计中必须有充分的考虑。一个办法就是设计相应的晋升体系，把员工的长远利益和公司的长远利益结合起来。
7.只考业务，不考支持。大部分企业的绩效考核只针对业务人员，不考核支持人员（如技术、财务、人事、服务等）。我非常理解考核支持人员的难度，那就是其业务指标很难量化。但即使是这样，企业的绩效考核也应该是全面的。
8.对考核的可能结果不做测算。这样制定出的绩效考核方案会导致一些人的业绩提成由于一些偶然因素变得非常多，一方面企业会受不了，另一方面其他员工会觉得不公平，让激励变成了对少数人的激励。
9.平均主义与老好人思想。绩效考核的一个目的就是把员工工作做的好坏通过指标客观、量化和直观地表达出来，并根据员工贡献的大小给予事先约定好的激励。激励的本质是让做的好的人得到很多，让做的不好的人得不到或得不到很多。但很多绩效体系设计上存在平均主义思想，加上管理者执行中对一些定量指标打分有老好人思想，最终结果是绩效管理变成了走过场。
10.考核频率太高或太低。考核频率过高，无法及时发现考核对象的问题并进行指导。考核频率过低，考核对象的工作无法和其工作成果对上，这两种情况的考核都没有意义。通常业务人员的考核频率应该比较高（月考核或季度考核），支持人员的考核频率应该较低（季度考核或半年考核）。
如何做好绩效考核？我的建议是：
1.不要相信一考就灵，要和其他管理手段配合；
2.用考核发现问题，用管理解决问题；
3.底层员工考核指标不要超过3个，管理者考核指标不要超过5个；
4.绩效考核要专业，但不要形式主义；
5.不要激励个人主义；
6.不要激励短期行为；
7.既要考核业务人员，也要考核支持人员；
8.对考核的效果（个人及公司层面）进行测算；
9.杜绝平均主义；
10.确定合理的考核周期。
注：《让管理回归简单（升级版）》；作者：宋新宇；电子工业出版社，博瑞森图书出品