优秀的销售主管必备的五项基本技能
优秀的销售主管必备的五项基本技能
一个优秀的销售主管，应掌握的四项基本业务技能：区域市场规划、渠道管理、市场冲突管理、销售行动规划、团队培训
一、区域市场规划
1.1区域市场分析
目标客户分析。就是先要搞清楚“谁是你的菜”。公司的同行有很多家，比如灯具，很多企业都在做，但每个企业都没有瞄准中国14亿人口，而是根据自己的产品性能、外观、质量、价位等因素定位客户群体，所以并不是所有的消费者都是你的客户，要搞清楚公司产品的市场定位和价格定位，应该在研发前就应该定好这些，明白了这些自然也就明白了你的目标客户群体在哪里？是针对高端消费群体还是中低端消费群体？是针对大企业还是中小企业？
竞争对手分析。同行并都不是竞争对手，在同行里面，有的属于学习榜样，有的属于竞争性质，也有既不属于学习榜样也不属于竞争性质的同行，所以对同一顾客，产品（包括外在质量与内在质量）、价格、服务，在极其类似的情况下，才可能是竞争对手。如果顾客不同，虽然价格都一样，产品也差不多，也不属于竞争对手。或者，顾客一样，但产品不一样，或者是产品差不多，而价格差别极大，比如都是卖某种产品，你卖的是10块钱，他卖的是100块钱，那也不属于竞争对手。只有实力、产品、价格、服务、运营模式接近，彼此才属于竞争对手。竞争对手必须是面对同样的顾客，提供相同的产品和服务，价格类似，并且营销手段也差不多，这才是竞争对手。
竞争产品分析。产品相似或相近、价格差别不大、针对同样的渠道客户、市场模式相似或相近，只有这四点都相似或相近，才属于竞品，比如同样的产品，你的市场走商超，他的市场走农资批发市场，这彼此之间也不属于竞品。
市场特点分析。不同的企业都有各种不同的市场管理机制如市场总结分析要求、客户管理要求、客户管理考核要求、客户等级分类要求、客户回访管理、客户满意度管理、售后服务等，作为销售主管，必须要不断开展市场调研，运用公司的市场管理机制分析公司市场的走向与发展趋势。
企业SWOT分析。企业和竞争对手相比，在哪些方面具备优势，在哪些方面处于劣势，在哪些方面受到威胁，在哪些方面有发展的机遇，唯有搞清楚这些，找到企业生存的夹缝，在夹缝中发挥企业长板到极致，赢得市场的份量。
1.2区域营销规划
目标市场规划。假如你管理的市场按照渠道、按照品牌应该标配10个人，也就是说你应该有10个下属，由于某种原因，你目前只有6个下属(分别是A、B、C、D、E、F)，关键问题就是这6个下属如何分配？是将管辖的市场平分给这6个人，还是先布局重点市场呢？若是先布局重点市场，这6个人怎么布局呢？A放在哪里？B放在哪里？C放在哪里？D放在哪里？E放在哪里？F放在哪里？你管辖的市场从地域位置、路线等因素可以分为几块？每块的消费水平有什么不同？每块的消费人群经济状况如何？每块的人群性格是如何？A、B、C、D、E、F又属于什么样性格的下属？这就是市场规划的内涵，若不考虑A、B、C、D、E、F的性格，也不考虑管辖的市场特点，只是按照平均的原则把A、B、C、D、E、F分配下去，必然出现①业务精力不够，时间不足，无法对承包的小区域做到精耕细作，更无法做到对老客户管理到位②被竞争对手抓住市场管理的漏洞，见缝插针剥夺你的市场，抢夺你的客户③业务开拓市场毫无头绪，没有重点，没有规划，眉毛胡子一把抓，结果是丢了西瓜抓了芝麻，甚至芝麻还经常在不知不觉被挖走④客户服务不到位、与客户之间信息很难做到互通有无、拜访客户频次不到位、与客户之间只是交易关系等等不良情况，这必然引起客户的不满意，甚至背叛以及其他弊端，笔者建议不妨对管辖的市场认真分析，在人手不足的情况，理出重点市场（目标市场），把A、B、C、D、E、F合理先分配到目标市场，精耕细作，同时边招聘人员补充到空白市场，这就是市场规划。对市场来说，作为销售主管还要搞清楚，哪些是根据地，哪些是扶持地（扶持地是将来可能做成根据地），哪些是开发地，哪些是边缘地（风险地），至少这四个类型要划分清楚。根据地，并不一定完全是集中地，而是根据公司目前的实力，和竞争者竞争在这里更有优势，更容易在此地当“老大”。对于根据地市场，应该是集中开发，短期内开发成功。扶持地，是指市场还有很大的潜力，一旦做好了，能做成根据地，这个时候需要的是推销和促销。开发地，市场潜力有，但是我们现在刚刚开发，需要的是团队营销、会议营销等一系列方式。边缘地，或者叫风险地，这个地方如果我自己派人做，风险会很大，可能半年出不了业绩，这个时候，要么暂时放弃开发，要么找一个当地人做代理商。总之，对自己管辖的市场，至少要做一个划分，明确主攻的市场。
重点渠道规划，指的是重点经销商，重点经销商的定位务必要精准，并非客户规模大就是重点经销商，要从公司产品定位、价格定位、服务定位、客户品牌忠诚度、市场定位、公司当前的实力等方面分析确定公司的重点经销商，对重点经销商如何管理、如何定市场政策、如何匹配产品等等也是规划的内容。
核心产品规划。所谓核心产品，指的是符合行业趋势，在某些方面和竞品相比，具有明显的优势，企业也有一定的市场利润，更是顾客可接受和喜爱的产品。此类产品必须作为公司重点推广的产品。作为销售主管，最忌讳的就是把公司的所有产品、每类产品的所有型号都认为是核心产品，都认为是市场畅销产品。
推广策略规划。不同的市场应采取不同的推广策略，哪些是维持，哪些是渗透，哪些是开发等，最忌讳的是全年市场推广策略千篇一律，毫无创意，总认为每个市场都能接受同样的推广策略。
二、渠道管理
2.1吸引渠道商就是如何让经销商追随你
企业发展规划。我们要把公司的发展规划（愿景）和发展动态信息及时传播到市场，不能让经销商有“走过了冬天，不知道夏天是什么样”的感觉，要让经销商感觉“不能错过这趟车”，要让经销商感觉“追随你会赚大钱，会赚长久钱”，说白了就是让经销商跟着公司没有发展的后顾之忧，跟着公司未来会大有可为。
市场开发规划。产品压到经销商那里不动，就如同产品带在公司的仓库里面一样，所以不但要做好市场开发规划，第一步如何走，第二步如何走，同时还要做好让经销商那里的产品快速流动起来，才是真正的市场开发规划，若只是把产品从公司的仓库转移到经销商处，你最多就是一个搬运工而已，称不上是销售人员。
渠道商成长规划。渠道成长就是我们公司自己成长，除了告诉经销商我们公司的发展规划，还要帮助经销商在团队管理层面、市场运营层面、品牌认知方面、店面管理层面、思路提升层面、格局境界层面、行业发展把握层面、产品搭配层面等方面成长，唯有如此，经销商才能与我们公司逐渐发展成为战略性合作伙伴；也可以通过其他方式帮助经销商在财富层面成长比如合资经营某个项目比如我们公司实力大、有远见，发现某个相近项目前景不错，不妨与有眼界的经销商分享，采取捆绑经营、合作共赢的方式帮助经销商在财富层面成长，彼此成长为真正的利益共同体。
盈利能力吸引。每一个销售主管都应该会算一笔帐，让经销商知道和我们合作要有更强的盈利能力。有些单品盈利低，但销量大，总的盈利能力不低；有些产品单品销量低，但加价率高，绝对盈利能力不低。总之，要让经销商清楚，我们会帮他赚更多的钱。
终端开发有效。产品到了经销商那里，只是被搬运了一次，还没有被消费，这不是销售，只是搬运，所以作为销售主管要系统性策划设计市场方案（备注：可以称之为经销商市场帮扶计划），目的就是教会经销商开发终端市场，让经销商处的产品动起来，这才是真正的销售。
2.2开发渠道五部曲：
第一部曲：地毯式市场调研分析、总结市场产品优缺点、总结竞争对手市场管理优缺点
第二部曲：聚焦市场弱点、闪光公司优点、包装造势、直攻渠道商的痛点与兴奋点
第三部曲：顺势而为、针对对手市场政策弱点调整公司的市场政策
第四部曲：聚焦重点、搞活动造声势、点燃渠道商的痒点
第五部曲：好事多磨、精准分工、团队作战、服务直戳渠道商心脏、学孙猴子钻肚子
三、市场冲突管理
最常见的市场冲突管理包括市场窜货、政策不一、区域混淆，作为销售主管要在开发市场前就要策划好市场管理机制，防止市场冲突发生，以免冲突发生时，再去协调处理就已经晚了，因为在经销商的心目中已经形成了“跟着公司不靠谱”，当然及时市场管理机制定得再好，一样有可能会出现市场冲突的情况，此时冲突与被冲突都在看公司的态度，若态度不明，一定会对冲突与被冲突都产生负面影响，甚至双双流失。
四、销售行动规划
销售动规划，销售主管要做四件事：
制定销售机制。作为销售主管要在不违背公司原则的情况下，规划销售管理机制，明确销售管理标准、管理流程、考核激励机制、违规处理机制等。
落实销售机制。作为销售主管制定销售机制是第一步，最重要的是要督促把销售机制贯彻落地，务必做到“有诺必践”和“有制必依、执制必严、遵制必扬、违制必究”，否则销售机制就是废纸一堆。
监督销售过程。防止销售行为严重偏离销售机制和公司的管理原则。
做好团队互动。作为销售主管，不能只等到每月的销售总结分析会议才与下属沟通、见面，要学会多方式、多渠道与下属沟通聊天，比如电话、审查工作日志、审查市场业绩报表、电话回访客户、不定期深入市场一线、单独约见某个下属聊天吃饭、不定期组织销售团队开展集体活动（不一定是要花钱的，呵呵），真正体现作战市场，不是靠谋一个，而是靠一个团队。
五：团队培训
销售团队的成长速度是公司市场业绩增长速度的关键性因素之一，销售团队的持续成长最主要的一个渠道就是不断择学、学而习之、在习中择学，销售团队最有效的学习渠道就是来自销售主管的不间断培训包括团队的心态、团队意识、执行力、市场开拓技巧、客户管理技巧、产品知识、市场管理政策、客户投诉处理技巧、客户拜访技巧、市场调研与分析技巧等等。