如何打造中国版的西斯科？
东哥解读电商
要想成为西斯科，总共分几步？
- 作者|韩骁
- 公众号|东哥解读电商（ID: dgjdds）
在中国，创业方向敢于选择与农业相关的，都是真正的勇士。产地端碎片化、冷链环节的缺失及低毛利都使得在这条赛道上的玩家举步维艰。
在这其中，有做小B生意的美菜，有盯着档口的宋小菜，还有主打“餐厅规模效应+食材半成品”的蜀海，也有做撮合生意的一亩田。每家有着不同的侧重，也有着各自的局限性，但是结合当前中国市场的实际情况，食材B2B玩家下一步该怎么走？
► 食材B2B发展，面临三座大山
在食材B2B赛道发展到今天，有一个共同的认知，如果仅仅只是解决了信息闭环，而不能形成服务闭环和价值闭环，同样无法持久黏住用户。
相比于服务，价值闭环更好实现，可以用质优价廉来概括，但这过程中，却面临三座大山的考验。
第一座山，生鲜目前O2O电商化率大概在2%左右，对比普通消费商品的电商化率（12%）确实还有很大的提升空间。这就意味着用户目前在生鲜品类方面线上购买的习惯尚未大面积形成。用户习惯未养成就必然导致较低的订单密度，为了规模效应，必须投入大量资金做补贴从而把密度做起来。前期必然处于失血的状态。
第二座山，由于生鲜产品非标属性及易腐性，使得对仓储及物流有着严苛要求。行业上的缺失，使得一些玩家被迫自建物流。在0到1的时候并不明显，随着企业的发展，从10到100的过程中，对仓储的投入是巨大的。而在“规模-时效-成本”模型中，密度不够，时效却要保证，这也导致成本直线攀高。
第三座山，产地端的“碎”与需求端的“广”，在美国，10%的农业产值来自于400个大农场，40%的产值来自于3.5万个中等规模农场。也就是说哪怕与部分农场合作，也能基本满足需求端的要求。而在中国，全国有2.3亿户农户，户均经营规模7.8亩，经营耕地10亩以下的农户有2.1亿户。每户都是独立的，想要源头直采，还是相对繁琐的。
此外，中国餐饮菜系繁杂，需求的菜品种类众多，如果做宽产品线，SKU过多容易导致客户需求错配，导致存货周转率等效率指标下降。另外，目前再大的食材B2B玩家也很难与大的贸易商抗衡，在拿货上也不见得有绝对的话语权。
当然，笔者并不是否定目前食材B2B玩家的努力，随着农改的进展，农产品上游规模化是未来的趋势，物流基建也随着近几年的发展而不断完善，中国的市场规模要远高于美国，所以当前的食材B2B玩家，都有机会成长为巨头。
只不过在当下，大家还需要过一段苦日子，短期内无法逾越三座大山是客观因素，国内中国玩家纷纷向西斯科看齐，那么，从中能学到哪些重点？结合西斯科未来的趋势又是什么？
► 趋势一：不能只做大自然的搬运工
很多人把西斯科称之为全球最大的食材供应商，但是在定位上，西斯科把自己称为“Cutting Edge Solutions”。也就是说，西斯科提供的是餐饮一站式解决方案，食材配送只是一部分。
具体来说，西斯科提供了很多免费的服务，比如：根据客户需求信息在选址、菜系、菜单、定价、预算等方面提供专业化建议。在餐厅营业后，定期回访给出盈利建议，帮助进行成本分析，菜单单品分析等，提出优化方案。
此外，2000年开始，Sysco在自家仓库附设厨房，免费为客户开设料理课程。西斯科定期请客户来到公司和专业厨师、工厂一起商量如何优化产品，如何出新品。
西斯科还与20多家公司进行合作，对客户的员工薪资系统、保险、餐厅背景音乐等共同需要的资源施行集中购买、统一谈判、以量压价，降低了客户的经营成本，同时也促进了公司自身的经营发展。
据了解，在与竞品相比，西斯科的产品不是最便宜的。比如U.S Food 的报价经常会低于市面上同类产品的30%。但是西斯科始终认为产品有价格和价值两个维度，单纯的价格战并不能树立壁垒，而是分析对手给客户的产品在实际上的差异，探索自身产品的优化空间，并为用户提供相关的服务。
就目前来看，蜀海在这一方面与西斯科是最接近的。蜀海在研发生产、信息系统及金融服务方面可以赋能商家。
以研发举例：蜀海的研发人员不囿于研发室内食材、产品及其生产工艺等的探索。经常走到一线了解餐饮老板其品牌愿景、产品定位、品类规划；考察门店菜单设计是否合理，后厨出品是否高效、动线设计是否坪效最优；敏锐捕捉餐饮发展动态，深入了解消费者需求，以此为导向，推出基于市场和终端消费者需求的，能够联结供应链、产品、消费者的产品。
所以，培养用户粘性的方式不单单只在价格上做文章，服务也同时要跟得上。
实际上，不单单连锁餐厅对服务有需求，小B同样面临着困境。目前虽然看似外卖订单量增多，但是利润在逐渐减少。人力、租金成本约30%-40%，管理成本10%，还要给美团缴纳高达20%的扣点，要做到净利率10%，就得精打细算，否则倒闭概率很高。
此外，餐饮在高峰期间订单激增，出餐是否即时，口味是否合适，产品是否安全往往决定了餐厅的评分，也决定了餐厅的生死，能否针对小B在餐饮运营等方面提供解决方案，将会是一个突破点。
► 趋势二：提升产品附加值，打造三流合一闭环
从西斯科的财报上来看，净利率也就是在2%左右，说明整个与餐食相关分销行业的利润并不是很高，反倒支持销售所做的物流及运营成本是属于重资产，从这个角度来讲，西斯科在所销产品的选择上是非常慎重的，更多是以冷冻、干货为主而非是新鲜的食品及农产品，这一点对食材B2B企业的运营投入具有参考意义。而在生鲜这一块受制于高频、刚需不可能放弃这一业务，那么提升产品附加值就有了重要的意义。
提升产品附加值笔者认为有两种办法：一是对产品本身进行初/深加工（如售净菜或者半成品）；二是建立自营品牌。
在初/深加工方面，以蜀海为例：
蜀海可为餐企提供包括蔬果原料、鲜切净菜、精品蔬果等一站式产品解决方案服务。可根据客户需求，对蔬果原料进行分级、清洗、切配，经过保鲜工艺处理后达到即用或即食标准的丝、丁、条、片等净菜产品，从源头上帮餐厅解决出品效率低等问题。还可以降低后厨相关费用。蜀海加工环节整体的毛利率水平估计15%左右，部分预制菜毛利率接近30%，整体而言，越接近终端成品，毛利率水平越高。
而自营品牌，笔者在之前提到过美菜的鸡蛋。
全国每年对鸡蛋的需求达到4000亿枚。巨大的市场完全可以孵化出一个百亿市值的独角兽。美菜在鸡蛋这一品类上占据现货贸易流通的5%—8%。随着开放供应链，合作企业对鸡蛋的需求不断的增加，美菜可以进行投资及赋能，孵化出新的独角兽。
不单单是美菜，在上游具有掌控权的一亩田同样可以实现。说白了选取高频食材，不断向上下游扩展，形成品类的规模优势，从而掌握议价权。
此外，三流合一也是未来食材B2B玩家的必经之路。
在B2B 3.0阶段，将物流、资金流、信息流全面数字化，从介入交易到介入产业链服务。可以降低了交易成本和费用，提高了整个供应链的效率和竞争力。同时，利用大数据可以完善电子商务信用评价体系进而打造供应链金融。
所以，未来玩家一定要掌握货权，实现“判的准”、“看得住”、“卖的掉”。通过基础设施打通全产业链，通过物流、金融迈向综合服务也是发力的重要举措。
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