管理好文：绩效考核的最高境界就是利益驱动，让员工自主自发工作
如何将利益驱动和绩效考核进行全面的融合？
很多企业只是为了推行绩效考核，结果就是流于形式，员工不买单、不买账，最后无法继续推行下去。
很多企业推行绩效没有达到老板的期望，为什么呢？因为绩效考核仅仅站在老板的需求和老板的要求之下来实现和完成。而员工是为了配合老板，要提高绩效，要推行考核而来，进行执行和配合。所以员工是不愿意为老板来做的，这是人性所在。
对员工来说，他更希望的是什么？是做了这个事情，做到了这个绩效，达到了那个目标，拿到了这么一个结果，对我来讲有什么好处！这也是人性所在，我们如果脱离了人性，脱离了员工的需求而谈绩效考核，这样的绩效考核是不会成功的。
有段话很流行说一切不以员工加工资为导向的绩效考核都将走向失败，就像很多人只跟员工谈文化而不谈加工资都是耍流氓。这背后的意思就是说如果只给我们谈绩效，只谈文化，而没有谈到员工实实在在想要的利益的时候。
你的这些东西都不会有好的结果，因为得不到员工的支持和认可，随着我们员工的价值地位越来越高和老板之间的这种平衡性越来越强，老板和员工追求共赢才是最终的一个导向，也是大势所趋，也是现在时代的规律。
绩效考核永远不能脱离利益驱动，在课堂里面我经常会问老板，我说很多老板是没有绩效考核的，为什么他拼命干，没日没夜干，披星戴月的干？因为他有利益驱动，我经常会问绩效考核最高的境界是什么？利益驱动，如果一个企业能把利益驱动做到极致。
从某个程度上来说，是不需要推绩效考核的，因为把员工所有的价值行为结果都融入利益。
我们还要考核什么呢？就像老板一样，对吧？他整个生命里面都是利益，都是企业的事业，都是他的未来，而且背后包括风险，包括他所获得的利益这种结果都在里面，根本不必要做对老板的考核，他也会全力以赴的工作。
事实上呢，没有一个企业说能够对所有的员工都把利益驱动做得极其完善，百分百的一个关联，这个也做不到。
必须得把绩效考核和利益驱动融合起来，也就是说我们之所以做不到百分之百的利益驱动，因此必须要有绩效考核，因为利益驱动脱离的绩效考核，我们讲利益驱动也失去了它分配的依据。
比如说给员工怎么分钱，如何分钱，你没有结果，没有效果，不面对这些结果效果，那也不可能分配，如果分配就拍脑袋，那你就是花钱了。
钱花得越多，我们的效果不一定越好，很多老板因为没有绩效考核，所以就只能根据他的感觉和他主观的思维，还有他的经验判断给这个员工多少工资，给那个发多少奖金，这个是没有价值的。
你没有依据，所以企业老板想做利益驱动是离不开绩效考核的，你做绩效考核，但是又脱离利益驱动，你的考核一定不会成功。
所以我们说绩效管理就是要将员工要的利益驱动和老板要的绩效全面的融合。
但是有很多企业，他的整个设计是非常不到位的，很多企业的薪酬现在到底买了什么？比如我们给员工发固定工资，大家想想看买到了什么，肯定买到了员工的时间，我们很多企业非常重视考勤，每天顶着员工上班下班，这就是买员工的时间，还有的买员工体力，比如给你做一些简单的计件，还有一些企业要买员工的忠诚，对老员工我们很多企业有一个工资叫工龄工资。我对工龄工资也是有很多的一些看法。
因为工龄工资，也是固定的，而且买到的是员工所谓的忠诚和他过去的时间，对不对？
那么这样的工资项目，只会推高我们的人力成本，因为他没有激励性，他面向的是过去，而没有面向未来。
还有的会买员工的学历，有的企业甚至还会有一些特别的学历补助，有的企业会买员工的能力、阅历、资历等等
这些体现了什么？给员工定薪。
这个员工应该给他发多少工资，比如说我们要请一个店长，一问店长的基本情况，大专学历学历不低了，然后在行业里面有十年经验，做店长有五年，能力也不错，沟通能力、组织能力各方面都不错。
市面上多少钱？市面上两万一个月，行，你就给他定两万定薪对吧？我们定下的薪酬买到了他的能力、阅历和资历。但是你发现一个问题，你把这个人请到试用期的时候，他很努力，为什么？因为有试用。
要想转正必须通过考核，很多人很在乎这个，在这个阶段他还是蛮努力蛮拼的，为什么要通过考核，因为很多人考核通过了以后转正了，转正又拿的是固定工资，你问问他能够全力以赴的为公司工作吗？他会。
为老板真正地把所有的心思都花到想要的结果上去，尽心尽力地工作，很多人做不到的实话实说，他是做不到的。
这就是我看到了很多采用传统固定工资，底薪加提成、年薪制等等这些传统模式带来的问题。
这些问题我可以用几个字来概括，比如说我们经常叫考勤发薪用考勤发放薪酬，然后，用能力确定他的薪酬叫能力定薪。
最后的结果是我们并没有买到我们想要的东西，一个员工在企业花的时间，然后在企业不断的去参与经营，还有伴随企业的发展，另外他有的不错的学历，还有他有过去经验和能力的积累，有没有价值肯定是有价值的。我们把这样的价值叫隐性价值！
很多企业的薪酬设计是为什么买单？为员工的隐性价值买单。
我曾经看到一家企业，他的薪酬设计趋于能力的薪酬设计，比如说有一个人力资源部经理，他把工资分为四个区间，第一个区间叫试用区间，第二叫基本区间，第三个叫资深，第四个叫超级资深，大概分成四个区间，根据的就是能力，能力达到什么水平只是一个评价和根据经验，根据过往的一些评判给这个评价，然后达到一个区间就给他发放这个区间的固定工资给员工一个提高能力晋级工资的机会。
但是你买到的是什么隐性价值，假如到了超级资深，区区的一个人力资源经理，他拿着很高的薪酬。一个月拿两万三万的薪酬，但是他会全力以赴的工作吗？他会对他所有的工作结果负责吗？他会根据老板的各种各方面的要求和期望去努力的去实现而且是用结果来呈现吗？不会！
对吧，如果他不能呈现的时候，他怎么办呢？找各种理由，比如说招聘，现在招不到人，老板问为什么招不到人，因为没有人面试啊，各行各业的招不到人，那怎么办？
找猎头花更多的钱找，又比如说员工流失率很大，为什么现在员工流失率这么高？那没办法，各个行各业的优势都高啊，我们给员工的工资不高，所以员工自然就流失越来越高了。
你又问他，我们现在公司为什么很多培训做不好，他说很简单，虽然我们调查说员工都需要各种各样的培训，但是你安排培训的时候他都不参加。
你看他不会找背后的原因，比如刚才讲培训，比如是你调查员，员工说在我们企业很少成长的机会，很少给我们培训，给我们学习的机会，所以公司就为了满足员工要学习，要成长，组织各种培训，但这些培训不是员工要的，没有根据员工的需要来设计，没有对老师没有对课程，没有对我们的整个需求做出更好的一种设计。最后员工一看，这样的培训对我没有用，我学不到东西。
然后勉强我来，又要打考勤，甚至员工来参加培训，还给他发补贴，最后员工还是不买账。
原因就是你没有看到的是我为什么要做这件事情，我要做到的结果到底是什么？包括刚才讲招聘，我们招聘的时候，为什么我们招不到人？
原因到底在哪里？如果你有绩效考核的指标给他，你包括有培训、绩效考核，还有工资，还有还有人力成本上升，也是一个很大的问题。每个企业的工资逐年都在增长，包括工资额也好，还是工资费用也好，都在增加。
你问人力资源部经理，他没有办法。为什么员工流失率高，流失率高怎么办？只有给他加工资，怎么加？当然是固定加。怎么固定加，他给你肯定出一个方案，什么岗位加多少，什么岗位加多少，是吧？把比例告诉你，但是他没有想到的是，我的工资上去了，成本也会上去，工资费用率也会上去，企业赚钱越来越难。
赚钱越来越难之后，老板再也没有更多的实力给我们不断的加工资了，人力资源经理这么一看，没戏走人。
这是很多企业存在一种状况，为什么？因为我们在传统的薪酬之下，我们只买到它的隐性价值。
注意了隐形价值，所以企业埋没了很多人才，我们不能说刚才讲那个人力资源经理也好，还是这个很多部门经理，我们不能说这些经理没有能力，没有价值，没有创造力。
不愿意干，我们不能这么说，我们只能说你用了固定薪酬和传统的薪酬方法埋没了人才，对他想干，但是他不知道为什么干，为什么要拼命干。
你解决不了这个问题，他为什么要被老板拖出去干，他为什么要全力以赴的干，他为什么要把他所有的工作时间，还有工作以外的时间都来投入工作来干。
他需要你给他一个理由，他没有理由，所以他的隐性价值不能够转变为生产力，这是很多企业用传统固有的薪酬方法埋没人才，然后打压了人的创造力。