苏宁与永辉的经营困局对创业者有什么启发？

【文/灵兽山 天鲲】

导读：传统零售向新零售转型过程中，可以说没有一家真正成功的。其中苏宁是最有代表性的，表面上看是财务危机导致整体收缩，但其实是零售主业运营的问题，而其催化剂是转型战略和定位出现偏差。

永辉也有类似的情况，其在新物种尝试和既有业态升级中也偏离了零售本质，规模化陷阱也导致市值大规模缩水，从这些困境也能感受到传统零售的焦虑。

一、对互联网和新零售认知有偏差

在经历电商平台冲击和新零售概念提出的多年前，传统零售已经历了流量大规模下滑，此时如何转型和突破就成为了核心。在互联网和新概念出现时危和机是并存的，平台冲击使得传统零售要做数字化升级，这期间动作有慢有快但效果都不好。同时盒马鲜生开启新零售模式之后，零售新物种也逐渐多了起来。

苏宁这时转型电商是比较成功的，但随后一段时间就被京东和拼多多等逐渐蚕食了市场份额，与京东开启价格战是危机出现的原点，苏宁在京东自有物流和平台网络效应冲击下没有任何优势。而最近几年强调全渠道数字化的重要性，但其双线营收一直在萎缩。

此时永辉做了完全对标盒马鲜生的超级物种，不过几年下来不仅原有生鲜供应链能力没有展现，其高额投资也没有孵化出有未来的模式，超级物种成了空有新零售外形的业态。总体无法盈利还浪费了大量资金，导致整个新零售创新尝试成了个大坑，苏宁小店也是一样的问题。

苏宁用传统思维与电商打家电价格战可以说是扬短避长，供应链和物流等全价值链也毫无竞争优势，数字化改造虽是必需但工具和方法论色彩更重，可以说苏宁用自己短板参与竞争几无胜算，这也后来危机的根源。永辉则是学了新零售的形式，将高端消费、进口海鲜和店堂场景当做竞争力，但对消费者研究的不够，并且在模式还没验证成功就开始了大规模连锁开店。

二、传统规模化优势已成为负担

零售快速发展时代因有政策和市场红利，零售商都将连锁规模当做竞争力，但规模和质量完全不对等。这是近年所有行业从低质向高质发展的缩影，在互联网冲击和经济转型时规模化往往不是优势而是负担，此时苏宁和永辉却正在扩大规模。

苏宁重视全品类供应链打造，因此收购了家乐福，关注多元化从而进入体育和娱乐业，觉得新零售小店是未来开了数千家苏宁小店，想做全业态收购了万达百货。虽然不是一个业态的规模化，但是多元业态的规模化更为可怕，并且激发了与京东竞争留下的隐患，这种规模化加剧了企业负担。

永辉超级物种最高时接近百家，永辉系统这几年总共开了500家门店，但每家门店盈利能力没有提高。虽然数字化升级带来了线上流量增长，但不足以弥补线下店的损失，到底是到家重要还是到店重要永辉自己的迷茫了。此时单业态的规模化也不具有优势，门店运营品质无法提高负担更加沉重。

可见苏宁和永辉都陷入了规模化陷阱，将全渠道数字化和规模当做核心能力，不仅运营能力没有同步提高，甚至有些能力还在退化。

三、过度依赖资本自身缺乏造血能力

苏宁和永辉都是上市公司需要向股东负责，这些年实体零售不好过盈利不佳，要想有好的业绩就需要不断寻找新业务新增长点，多元化、收购、新物种、新风口和创新尝试显然必不可少。比如两者都尝试过进入社区零售领域，但苏宁小店和永辉社区店一直亏损。

项目自身造血能力不足做成就很难，苏宁和永辉都是如此，有些项目可以通过融资实现快速扩张，但能不能成需要时间验证。零售是长期主义的行业，需要持续专注商品和服务，这些在资本推动下往往都被忽视，而且增长财报也成为了巨头的枷锁，向股东和资本交成绩成了首要任务。

上市公司孵化项目有成本结构上的硬伤，比如社区店私人做5个人就够了，但规范性企业就需要8-10人，门店空间和平面投入也有标准，个体店就会省下来不少。更重要的是不仅投资和成本很高，但流量和营收不见得对等增长，在一段时间无法验证项目模式可行时，及时止损就成了必然，否则会影响公司财报。

四、后话

认知偏差出现战略错误，盈利无法突破规模化成为负担，研究资本不研究消费者是出现困局主要原因。苏宁和永辉的问题对其他创业也有警醒：一是最好聚焦一点，找好定位制定战略，如果是零售要坚持长期主义。

二是创新要基于现有业务不断迭代，要多研究消费者少在意形式，创新是为了应对变化创造需求。三是资本很重要但资本是最后一环，只有产品和服务测试完或足够好时才不会偏离方向，所谓的造血能力，就是盈利模式和商业模式跑通并得到用户认可。

苏宁和永辉的困局是零售转型的必然现象，不是他们也会有其他人，只是两者体量和影响力太大受到关注较多，还有就是具有风向标效应。其实互联网企业出问题的也不少，只是其资本实力更强，模式没有传统那么重，并且互联网基因更加适应快速变化。