为什么你的战略目标总是走过场，到了年终都无法达成？
有无战略已经不是衡量一家公司能够成功的依据 —— 无论是优秀的公司还是平庸的公司都有战略，但战略的执行力如何却是区分它们的标志。 卓越的公司在战略制定方面也不会花费更多的时间，秘诀在于战略的有效实施。 从落后到领先，华为在30年发展历程中以超强执行力将战略得以准确落地，华为到底有什么“诀窍”？
此文节选自华营导师、华为前无线产品线干部部部长唐继跃在华营战略管理班上授课分享。
来源：华营管理私塾（ID:hyglssh）
头图：pixabay 编辑：安妮
问题到底出在哪里？ 企业如果不懂得将战略进行有效解码，那么中层和基础的管理干部是无法领会企业的真实意图，更不可能将战略目标转换为日常的工作行动，目标自然就无法达成。
高成长性的中小企业在10亿到15亿营收的规模状态下仍然十分脆弱，通常会遇到瓶颈，不能突破。企业的战略实施中，大部分企业也只有10%的战略得到了有效实施，那么我们要想真正做到瓶颈突围，首先就必须了解影响战略有效实施的障碍因素有哪些。
01战略执行的障碍
1. 远景障碍：公司高层对企业战略重点缺乏共识 很多企业老板说，我们公司的远景很清晰，内刊上、办公室墙面上都写得很清楚，大会小会也会不断强调，他认为这就是远景清晰的标志。可是，事实是非常令人沮丧和遗憾的。
所以解决远景障碍的核心就是怎么样能够做到上下同欲，达成共识。让中高层管理人员深刻的领会战略的精髓，这是可以解决的。 要求管理层充分参与到战略规划的制定过程中来，当然这里可能要用到一些管理工具，把复杂的问题结构化，以方便管理层们将自己的思路想法高效输入，同时借助管理工具将业务层面的想法结合公司层面的目标进行有效加工，最后发生化学反应后就能够产出大家达成公司的战略规划了。
2. 沟通障碍：只有少数员工理解自己的日程工作与战略之间的关系 在很多企业中，员工并没有参与到战略行动分解的过程，而只有少数高层参与了关键行动计划的分解。
对于一个新的战略而言，在刚开始实施的时候，是会有相当多的人产生各种疑虑的，而新的一个战略，往往也确实要把人们带入到一个新的境界，如果员工们、中层们他们对新战略没有充分的认识和理解，这个战略的落地就不会得到大家的拥护和支持。
因此，战略的实施是一个发动广大员工的过程。
3.管理障碍：大部分管理者缺乏意愿或技能根据战略来管理并辅导员工绩效 给员工定目标的时候，不是以战略指向，而是按照自己理解。自己认为应该怎么样好，就怎么样去管理员工。
华为当年要向客户为中心进行转型，但是发现企业的项目经理不了解客户需求，于是华为就建立了业内著名的“铁三角”模式，它不再通过单一的产品运营，而是通过“铁三角”来提升团队的整理作战能力。
所以，如果人员的能力无法跟上企业战略落地的需要，那么企业就要考虑有没有可能换一种方式来实现目标。通常来说，要么是提升组织的能力，要么就去发挥团队作战的能力，来使得战略能够很好的落地。
4.激励障碍：只有少部分公司将激励与战略相连接 每个公司里面都有成熟产品，有增长型的和未来型的这种。
如果公司的评价体系是以销售收入分成作为激励方法的话，公司里一定都愿意去做成熟的产品，因为已经扩张得很快了，收入可预测。就没有人愿意去做那种未来型产品，因为销售额太少，做完了可能还分不到钱。
02BLM模型：从战略到执行战略解码前首先要对关键任务达成共识，这点非常重要。因为只有大家目标一致，才能做成事。
什么叫做关键任务？ 比如说某个公司根据战略解码，提出了5个待解决的5个关键任务，用几个关键词来进行表达：
1、业务的有效增长，主要是做两件事情：如何抓住新机会？突破新客户？
2、如何提高行业销售的收入，已有的行业里面你怎么去把销售额扩大；
3、客户经营，逐步建立以客户为中心的经营模式，匹配大客户配套的市场营销体系，拓展存量市场和新的增量市场这两个突破；
4、人才激励、股权激励方案的设计与实施，利润分享计划的优化，产品研发，建立基于客户需求的产品解决方案模式，供应链建立并优化基于客户的供应链体系。
那么关键任务怎么分解呢？任务描述清楚了，抓住新机会，突破新客户，或者在已有的行业里面增加销售收入。措施如下：
1、针对大客户的特殊诉求，开发有竞争力的产品，以差异化定位，突破新客户，根据新客户的特殊需求，去开发一些在这个细分行业里面有竞争力的产品；
2、通过对已行业客户需求的分析，引进开发给客户带来新价值的组合产品以及解决方案，对已有的客户要开发出一些新的产品，或者新的产品功能，使得我们在组合销售或解决方案方面，能够扩大对他的销售几率。 客户已经购买了我们很多散的产品，现在我们把散的产品或功能集成起来，发挥更高的效应。也就是在解决方案上去做好现有客户、存量客户的增值服务策略。
03战略解码方法论
BLM模型中，战略制定很重要。执行也很重要，往往我们没有关注到执行，没有分解，所以很好的战略最后没有得到预想的结果，最后也不知道是战略制定得不对，还是因为执行得不好。
从战略制定到战略执行，中间大概只有10%的战略得到有效的支持，因为他们承担了战略解码的任务，也就是说战略制定以后大概只有10%的战略得到执行，还有90%基本上放在柜子里面。
所以从战略制定到战略执行，需要有解码过程。 战略解码是通过可视化的方式，向企业的战略转化的每一个部门，全体员工可理解、可执行的目标与计划的过程。
所以它是一个多层解码的过程，是一个部门往下解，然后左右再去协同，让员工理解我的日常工作跟整个公司的战略之间的连接是什么。 所以这个解码工作就是完成目标的层层分解。 战略解码框架五步法：
战略意图→战略澄清→战略重点→指标分解→绩效计划。
1、华为部门战略解码工作的原则是：价值创造决定价值分配。
会议通过WORKSHOP形式的集思广益，统一思想，传导企业发展的压力与信心，形成共同的目标语言，便于从组织到部门，再到员工的目标校准，有效地提升了战略执行力。
帮助企业分解责任，并根据企业战略确定绩效考核指标，可以促使企业绩效管理以战略目标为导向，解决战略实施中的各部门间的协同管理障碍
战略解的重要产出是PBC：基于对战略重点的分析，拟定行动计划，并将责任落实到人，签订个人绩效承诺书（PBC）
PBC也是上下级之间沟通的有效工具，是双方达成一致，明确工作优先级的方法，体现了所有人员对组织的承诺，有利于创造高绩效的文化
2、基于“战略地图与平衡计分卡”的战略解码方法
3、基于“业务战略执行模型（BEM）”战略解码方法
04战略解码的两个重点
1、向价值客户转移 清单：要实现向价值客户转移，完善战略产品的规划和考核机制这件事情，那你就必须第一步建立细分价值客户，进一步细分，并进行精细化的管理。
比如说把所有的已有的客户清单列出来，把它分成了几种类型：
◆大T：客户里的TOP50。
◆区域领先运营商：比如说华为的中国电信、中国移动，就是区域领先运营商，南美也有几个当地的领先的，就是区域地区部领先的运营商。
◆跟随型的运营商：长期合作的运营商。
◆生存型的运营商：就是活在生存线上的。分解：把这四种类型的运营商进行分类分解，然后看你每个产品线在现有的销售构成里面到底百分比是怎么样的。
我们花三到五年时间，大T的销售占了多少、区域运营商占了多少、生存型的这里面是不是要放弃一些，或者说我们在生存型里面要做风险的管控，防止他们垮掉。
回款的管控：商务里面就必须要做好管控。 成立大T系统部：整个公司要从全球来看大T突破的问题，并且公司主要领导对口支持大T突破，公司把三到五年要突破的大T清单要列出来，公司大领导每个人要盯住几个大T去做突破，甚至是任总也花大量时间去做这件事。
领导就是资源，资源就要优先满足大T突破。 加大大T销售目标的KPI考核与激励权重：华为有很多代表处，他们的大T突破就会成为他当年非常重要的KPI指标。公司资源要向价值客户倾斜。
2、建立合同的全生命周期的利润核算机制和管理 按照业界通用的形成规则，要把规则明确出来，我们怎么来确认收入，怎么定KPI指标等。 设立预提方案，完善考核与激励机制，牵引工作。 由于延迟交付、大规模升级换版、通配工程的亏损、借货跌价、坏账等等对利润的产生了侵蚀影响，所以要计算在过去三年里运营侵蚀到利润比例，并提出改进的考核方案。这是价值生命周期管理。（完）
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