把合适的人放在合适的位置上，运营中一定是攻守配合为结果负责
由于职位的原因，大部分时间运营是我的业务线，除运营以外，我可能还兼顾研发、团队培训、市场、媒体公共关系、财务乃至分公司的管理统筹等，当然，负责的多与少更多与公司给出的权限有很大关系。公司里的员工，简单可划分为两类，一类为执行者，一类为思考者。执行者更多就是按部就班，把自己所负责的事情做好，而另一外的思考者更多就是教给员工方法与建议，提升工作效率，用最短的时间去完成工作本身。
我曾经有过一次经历，我想趁着有时间分享在这里，讲个大家听，其目的在于，如何更好的去区分执行者和思考者？在那段经历里面，我负责公司运营、市场和技术研发部门。运营部门本身是有主管的，但董事会在开会的时候，跟我提过超过两次，让我将现有的主管换下来，由另外一个员工来担任，我每次都回绝。我之所以做出这样的回绝，不是对某个人有偏见，而是做出的理性判断，对方并不适合由员工胜任主管。于是，董事会问我，为什么？我的答复很简单，该员工和现有的主管相比，打个比方，如果是在工地搬砖，该员工可以很好的去把这些砖头从此搬到彼，但他是一页一页搬的，而现有的主管，他的搬砖方式却完全不同，他不会一页一页去搬，他会使用铲车而不是人力，这就是他们之间的差别，从他们接收指令的那一刻开始，他们的能力就显现无疑。有些人会按部就班的去做事，有些人会选择更为有效的方法去做事情。人与人的差距往往就在于，有些人不会去过多思考如何更有效率，有些人则会想如何在更短的时间内把这件事做完且做好。再后来，董事会还是会跟我提议，让该员工去接任运营主管一职，我还是一口回绝。我说，我对我的判断做出的结果负责，毕竟是我在主管运营工作，我能明白在什么样的节点去放置什么样的人，这是我的业务范畴也是我的职责所在，作为管理者，对团队每一个成员的观察与考察是管理的基本项。该员工之所以不适合去做主管的原因就在于，他可以一丝不苟的执行上级的指令，但他不会去思考如何提升工作的效率，一家创业型的公司也是一家创新型的公司，你不可能寄希望所有的事情都按部就班，你的竞争不仅是同行还有时间，时间对所有创业型公司来讲都是最无价也最宝贵的，这时候我们需要的是想尽办法提升效率，腾出更多的时间把计划向前推进。坚持两次以后，董事会就再也没有给我提过让该员工去担任运营主管了。当然，后来我也离开了，至于该员工是否成为运营主管已经不是我所关心的。
我在《运营元素》当中曾写过到一个观点，运营管理本身就是排兵布阵的，有些人适合冲锋，有些人适合守卫，那就把每个员工放置在合适的位置上，让他们发挥各自的优势，为运营结果负责，在运营当中一定是攻守配合的。守卫者更适合执行者的角色，冲锋者某种程度上就是一个思考者，他只有思考清楚的情况下，才会选择最佳路径去冲锋。当然，还有我站在他的身后，给他建议。还是在《运营元素》中，我写过另外一个观点“智障儿童欢乐多，精神病人思路广”，一个思考者，更多的时候就该像“精神病人”一样，去思考判断运营中的进攻与防守，尤其是进攻中有效的方式方法。
在该段经历中 ，还有一段人事决策，当时公司基于成本考虑，在项目经理入职一个月以后就开始跟我提，是否让现有的项目经理离开，我是不同意的，从我的职业判断，该项目经理做过许多大型项目，虽则不懂技术但至少对项目的需求梳理、进度的安排和研发人员的沟通是无障碍的，这会加快研发的速度，但董事会还是提了，我一样的回绝了他们。
在某些时候，看似最花钱的地方往往是最省钱的，这里面最大的区别就在于，如何站在大运营的角度去权衡判断重点与非重点，而不是着眼与眼前的小利去给出相对错误的决策。当然，关于这一点，还在于格局与视野，有些人没有经历过自然不知道也无从谈起“经营成本”这件事，既然我在一天，那我就尽职一天，至少让自己在的时候，让自己所负责的那一部分平稳且快速。
新书在售：