CMC资本陈弦：互联网改造将诞生平台型服装公司 | 投资人说

以柔性快反为底层趋势的供应链改造，将改变服装产业协作的效率与链条，帮助头部公司提高市占率，整合高度分散的产业格局，从而诞生更多的「SHEIN」与更多的「申洲国际」。

作者 | 黎佳瑜

编辑 | 邵乐乐

采访 | 邵乐乐 黎佳瑜

受服装产业互联网改造的影响，柔性快反的行业趋势，正自下而上地加速席卷整个服装行业。

CMC资本合伙人兼首席投资官陈弦认为，中国是全球最大的服装生产和消费市场，供需两端对快反的共同需求，是催生服装产业互联网并使其快速发展的基础。

在需求端，服装具有典型的非标性与时效性，消费端时刻都在变化，市场永远在消费当季款，这就要求服装的迭代速度极快，即使如此还容易出现库存问题。

在供给端，服装产业从染整到设计，再到制衣和品牌，链条复杂、冗长且反应慢，这是服装行业实现小单快返的客观障碍。

提高产业协作效率，实现快速换款，提高新货售卖比例，就会变得越来越重要。

近几年，服装产业互联网已经诞生了「时谛智能」、「凌笛数码」、「百布」、「智布互联」、「长胜科技」、「一手」等项目，聚焦于设计（研）、云工厂（产）和交易（销）环节的效率提升。

这些项目同时引起了投资机构的追捧。包括老虎环球基金、顺为资本、高榕资本、经纬中国、红杉资本、CMC资本在内的多家机构都在服装产业互联网做了投注。

密集出手的CMC资本，已顺着研、产、销三大方向捕获了三个项目：服务设计环节的鞋类三维设计SaaS协同平台「时谛」，作用于生产环节的纺织印染技术服务提供商「长胜科技」，以及位于销售端的服装B2B交易平台「一手」。

CMC资本关注“文娱+科技+消费”领域的成长期项目，投资集中在C轮以后，更看重平台型投资机会，曾投出快手、B站、猿辅导、完美日记、美菜、叮咚买菜等标杆项目。陈弦在接受《新商业情报NBT》采访时表示，国内各行业供应链端的创新项目越来越多，服装是其中最容易出现底层供应链创新、诞生好项目的行业。

“我们的风格不是提前三年去赌，而是要看到宏观趋势，公司状态合适，并且模式在某些维度得到验证，才会作出布局。”

接连在鞋服领域下注三个项目的原因也恰恰在于，这几个已经得到模式验证的项目，既能够通过创新优化各自所处的环节，形成一定的规模优势，又有据此向产业上、下游延伸，改造服装产业链的可能，有机会成为CMC资本看好的科技赋能、有数据支撑的平台型公司。

尽管切入环节和创新点有所不同，以时谛智能、长胜科技、一手为代表的产业互联网项目，最终都指向了小批量、快速反应的底层行业趋势。

长远来看，这种供应链改造又将改变产业协作的效率与链条，帮助头部公司提高市占率，整合高度分散的产业格局，并从中诞生更多的「SHEIN」（出海电商公司）与规模可匹敌「申洲国际」（国内最大的生产制造商）的龙头企业。

今年7月，CMC资本合伙人兼首席投资官陈弦接受我们采访，详细阐述了CMC资本选择时谛智能、长胜科技、一手的投资逻辑，以及他们对于当下服装行业的趋势判断。

CMC资本合伙人兼首席投资官陈弦

以下是《新商业情报NBT》（微信公众号ID：newbusinesstrend）整理的陈弦自述：

最近几年，我们感觉供应链端的创新越来越多，但好的项目并不多，一是行业本身体量不够，二是模式没有得到充分验证。

服装是最容易出现底层供应链创新、诞生好项目的行业。一个大前提是消费市场和供应端都足够大，尤其是供应端，中国是全球最大的鞋服生产加工基地。

在需求端，服装的非标性使其市场需求变化很大，而充满变化就意味着有很多创新机会；同时服装时效性强，市场永远在消费当季款，而不是一款产品卖一年。

在供应端，服装产业有非常复杂的协作链条，各个环节本身也很复杂。每个环节的加价率都不低，有充足的利润空间。但盈利的核心不在控制成本，而是款要快，要卖新货，因为新货毛利率可以达到80%以上，成本压力主要来自库存。这种盈利模式下，快反能力就变得很重要。

供需两端对快反的共同需求，反映了服装行业的底层发展趋势。我们投资的三个项目「时谛」、「长胜科技」和「一手」，都是通过创新优化环节、改造服装产业链。各自切入的环节和创新的点可能不同，但最后都指向小批量、快速反应的底层趋势。

01

设计端：时谛智能

「时谛智能」（下称“时谛”）是一个基于云端的平台化鞋履设计工具，我们看鞋并没有像看服装行业那么完整，时谛算是我们的一个切口。

时谛的核心优势是线上数据沉淀和可视化渲染技术。设计师和面料商都可输入原料库，设计过程中从库里添加材质、配色、纹理等数据。到了渲染环节，时谛用可视化渲染技术形成效果精细、高度逼真的虚拟样品，视觉上和最终生产的产品一模一样。

品牌方、材料供应商和工厂实时看到设计效果，提出反馈意见，设计师在线上做迭代和修改。这极大地缩短整个设计流程，让鞋履设计也可以小批量、多批次，最终实现快速交付的可能。

从市场体量来说，服装一定比鞋要大。后者的底层市场可能就几千亿，纯做服装的品牌很多，但鞋的品牌少，即使是运动品牌，也是以服装为主，鞋的占比在20%-30%。

之所以选择鞋履而不是服装的在线设计软件，是因为鞋在设计环节的痛点最明显。比起服装，鞋的设计环节更复杂，周期更长，且生产流程很难标准化。一款鞋从创意到排产要90-120天，服装只要30天；而且鞋的设计是立体的，涉及鞋底、鞋面、鞋楦等多个环节，服装大部分是平面设计，对立体感需求不那么强。

当然，服装等领域的设计端改造同样有价值，只是鞋在技术提效方面的优化空间更大。时谛本身还有很多可能性，它可以先切入鞋这个痛点比较明显的领域，再往箱包、衣服做横向拓展，难度是递减的。

以工具切入设计环节的时谛，是在用一个更便宜的解决方案跟软件商做竞争。

和服装类似，鞋在生产过程中也会因为工艺传统而难以将流程标准化，国内的鞋履设计师行业又还比较传统，少有自己的商业系统，所以时谛也是在通过提升设计环节的效率，为行业寻找增量。

当它在设计环节形成规模优势，就可以向下延伸做网上订购会，经销商通过可视化渲染技术看到虚拟样品后，可直接下单订购。再往下游走，就是让消费者直接看到设计，比如品牌在官网向消费者展示新款，根据市场反馈，反向定制生产。

向上游的突破同样成为可能，比如把产品设计的参数传到工厂直接投产。这已经在定制家居行业得到验证，消费者通过设计师软件完成设计后，直接将数据输向工厂做生产。

沿着上下游突破的结果，是用产业协作将客户们连接在一起，此时的时谛就不只是一款软件，而是一个产业系统平台。

当客户的上下游都在用这款产品，自己开账户就是一个自然的结果。而当平台上的参与方越来越多，每家都有数据沉淀并且形成习惯，就能为时谛积累巨大的先发优势。

我们在投时谛的时候有几项标准：一是不会过度看财务数字和盈利情况；二是更看重项目的能力值，比如团队能力，产品和技术能力等等；三是既有资源积累，有什么客户，在做哪些项目，我们当时发现时谛已经签约了很多国外品牌商、渠道商，在帮他们做试点，这实际上是一种市场认可；第四就是对路径和这种先发优势的判断。

在万米长跑中领先一百米，还是领先一千米，一定是有差别的。更重要的是，时谛面对的竞争不是线性关系，它会越跑越快，别人会越跑越慢。

02

生产端：长胜科技

「长胜科技」是一家底层技术、材料设备、机械工艺创新公司，创始人钟博文是一位产业技术专家。除了已经实现量产的布料冷转印印染技术外，长胜还拥有材料学、化工、机械工艺等底层技术研发能力，其中包括纳米纤维、石墨烯等前沿材料技术。

长胜科技的核心是用冷转印技术等底层工艺创新，去优化印染环节的生产效率。

传统工艺不能精准印染，耗时长，浪费大量原材料并产生严重的废料排放问题，而冷转印技术能够把染料点对点地精准“打印”到布料纤维中，且不管效果多复杂，都是一次性的印染。可以类比为把纸张印刷技术应用到布料印染环节，但其中还包含了化工等多个领域的底层技术创新。

仅靠长胜的一己之力很难将新的技术工艺推向市场，所以他会和行业内的制衣厂成立合资公司，以资金、技术、设备和原料入股，新的工厂直接向下游品牌接订单。由于合作模式较重，不规模量产又难以体现创新效果，长胜一定是优先和龙头制衣厂合作。

与龙头企业合作的另一个好处，是快速让下游的大品牌上对未来工艺、行业格局发展形成认知，再由大品牌反向BD供应商去接入新技术。

如果说“云工厂”是在盘活行业存量，长胜的模式就是在为行业做增量。

“云工厂”提高现有品牌和供货商的对接效率，长胜是另外成立新的工厂；“云工厂”不改变生产过程中的工序，长胜的工厂应用冷转印技术，耗材更少，利润率更高。

新的技术工艺会带来新的可能性，产品创新是其中之一。比如lululemon的瑜伽裤具有色彩绚丽、花纹复杂的特点，同时瑜伽裤面料具有较高的弹力，生产难度较大。长胜可以通过设备的精密控制和点对点着色得以实现这一产品创新。NIKE等大品牌都在尝试的变色材料，也可以通过长胜的创新型材料技术来实现。

更重要的是，长胜的技术与合作模式还能改变服装产业的协作链条与产业格局。

服装行业的格局高度分散，各个环节都很难出现巨头垄断。其中制衣环节比品牌环节更加分散，品牌市占率还能达到3%-4%，中国最大的制造商“申洲国际”市占率可能不到1%。

这是由于受上游多个供应商的牵制，上游供应商周期长，工艺复杂，材料不统一，下游的生意就难以规模化。因此在染整和制衣环节，通常是一个大的染整厂去服务几个小的制衣厂。

但长胜可以直接赋能制衣厂，同后者合资建立一个的染整厂配套生产，无需受制于上游，规模也能随之扩大。

传统模式下，一个制衣厂很难服务太多品牌，因为需求过于个性化，反馈到上游布厂、织厂、染厂时，就会牵制衣厂的规模效应。但当制衣厂内部配置了一个可以满足各种定制需求的染整厂，就可以同时服务多个品牌。即使未来下游品牌变得越来越分散，制衣厂也有能力去做整合。

同样覆盖了从布料、染整到制衣环节，申洲国际的背后是精准的运营和管理能力，而非本身模式的优越性。在长胜的技术加持下，制衣厂都可以做大，未来就可能出现更多“申洲国际”。

如今科研界已经有一些好的技术，问题在于如何高效地实现产业化落地。长胜已经在用自主研发的冷转印技术跑通各个环节——如何与上游对接，如何产品化，如何降低设备制作成本，如何以合资公司模式协作。

未来，长胜同样可以让其他前沿科技实现工业化，它最终会是一个技术产业化的平台。

03

销售端：一手

「一手」是做成衣批发的B2B交易平台，上游连接独立品牌商，也叫一批，他们拥有设计和供应链资源，但没有能力搭建独立的经销和电商体系；下游连接数百万间独立女装店，后者分布在一线城市的街边和社区，以及、三四线城市的mall里。

投资一手以前，我们一直在思考什么行业出B2B平台的路径会更顺。B2B的底层是传统业态的线上化，在此过程中一定存在价值的提升和折损。

服装批发有两个特点，一是上游、下游都很分散；二是每次采购的东西都不一样，这在很多B2B交易中比较少见。

大部分B2B采购的产品，甚至供应关系都是非常固定的，平台就很难提升利润率，质保、账期等常见的平台价值，在我们看来也比较薄。服装批发的特点决定了它的痛点，也让平台具备了选款和推荐的基础价值。

一手的价值提升在于实现销售环节的快速、小单、快时尚。

传统的成衣批发以线下为主，是期货模式，买卖双方都要提前预判市场趋势；一手则是现货模式，通过数据化与信息化的服务，让下游独立女装店更快、更好地在线上订款订货。下游的交易数据又能够反向为上游提供反馈和生产指导。

一手不是纯线上交易的生意，而是平台+运营+服务，全链条地服务上下游。这涉及到很多环节，首先要找到100多万的下游店主；其次，上游一批的线上化率很低，需要说服他们转向线上，一手为此提供部分代运营服务。

同时，一手要开发一个产品去服务上下游，中间需要很多产品化与算法推荐能力，因为下游女装店相当于大C端，在线选款时间有限，平台要发挥推荐价值，提高其选款效率。除此之外，还要做仓储和物流服务。

今年疫情期间，很多女装店几个月没有开张，店主开始在C端做直播，但过去他们一直在做线下的熟人生意，所以没有能力去做线上的公域直播。一手平台上推出了“一手大学”，教店主去玩抖音、快手的流量，去做直播，来帮他们打开更多销路。

当然，服装批发线上化的过程中也会有价值的折损。比如线上买衣服摸不到材质，传统的线下批发女装店有少量库存卖不掉，供货商一般都愿意退换货，但目前线上还很难完全做到。

这意味着一手还有很多可优化的空间。以退换货为例，允许退换货要承担库存风险，不允许又会影响客户体验。当一手在上游渠道中占比越来越大，它就有可能和一批有更多协同，比如用数据为一批预测订单规模，或者让一批提前预留一部分现货，最终目的都是减少下游的体验折损。

另一个可能性是改善生产制造端的效率。现在一手提高了独立品牌商的销售效率，未来，在扩大市场占有率、掌握更多销售数据以后，它就可以跟上游建立深度合作，反向指导上游排产。

但这都需要以市场发展阶段与平台规模为前提，阶段没到，或者规模很小，都难以推行上述模式优化。

现阶段的一手和传统线下批发市场并不是完全的替代关系。下游店主只是将过去100%的线下采购转移了一部分线上，根据不同使用场景分配线上与线下的比重。例如在换季时，由于整体上新，采购量大，他们还会选择线下渠道；平时高频、少量的补货则更容易走线上。

相比于整个线下批发市场，一手的体量还很小，随着平台做大，服务越做越厚，替代就有可能发生。

综合分析来看，我们感觉一手的业务模式路径很清晰，痛点足够痛，而且不单有买货的需求，还有挑款和推荐的需求，所以平台价值也足够厚。

尽管一手选了一条看似更难的路，一开始就覆盖各个环节，项目规模也还相对较小，但我们认为这是一条正确的路。因为它有明显的价值创造，跑通了线上批发模式，正在慢慢地培育市场，并且还有很多提升的空间。

04

底层趋势下的解决方案：柔性快反

投资是一件复杂的事情，既有主动动作的结果，也有对时机的突然反应。我们会从上到下看行业结构，也会自下而上地接触项目，最后发现项目反映的底层趋势是一致的。

以服装产业为例，无论是时谛，长胜，还是一手，他们的底层技术创新最终都会指向柔性快反和效率提升的产业趋势。

近几年快时尚退出中国的动作也是对这种底层趋势的印证。最初进入中国时，快时尚的价值创造一在消费端，紧贴时尚潮流，款很多，且速度快；二在品牌端，消费者是认可这个国外品牌的。但今天品牌价值所剩无几，它的价值变成了款、速度和成本。但集中化的生产方式未必能将这三个关键词做到最优，社会协作也是一个好方法，SHEIN就是一个例子。

服装行业的品牌、渠道和库存问题，实际上是彼此联动的。比如库存问题，就是因为迭代速度不够快，往往是提前、大量地预定某种产品，库存一定高。

当行业协作效率提高，小批量、柔性快反的生产模式下，库存问题就能被解决。但现阶段还做不到那么极致，还会有库存产生，也需要唯品会这样的平台。

当然，并非每个行业最后都能诞生产业性平台，基于不同的痛点和底层趋势，柔性快反也不是所有行业的通用解决方案。有些行业生产关系很固定，所谓产业协作，不过是一个产业的正常配合。服装赛道内部也存在一定差异，比如功能性为主的运动消费品，对快反的需求就没有快时尚那么强烈。

CMC资本的整体风格并不是提前预判三年后的趋势，赌一个赛道，不管什么都要投资，而是希望比市场稍提前一点点，因此我们会更关注底层市场趋势。

对于投资，我们永远保持开放心态，中国市场水大鱼大，任何一个赛道都可以长出大公司来，只是每个品类的底层趋势不同。

这个行业永远是分散的，但长远来看，服装产业互联网的改造，能够让新的技术工艺蚕食落后方所把持的利润，改变整个产业协作的效率与链条，帮助龙头企业提高市占率，从而对产业格局作出一些影响。

SHEIN算是服装产业互联网进化的一个集中体现，之所以能成为影响全球的快时尚品牌，就是因为将设计、生产、上新、单款件数都做到极致，实现绝对的快反与柔性。

实际上，围绕小单快反的创新已经遍地开花。消费端和品牌端有SHEIN，交易端、设计端和制造端等各个环节也有改造趋势和好的项目出现。未来，服装行业还会有越来越多这样的企业。

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