[2009]如何使软件技术团队1+1确实大于2

如何使软件技术团队1+1确实大于2？

自20世纪60年代末期诞生以来，逐渐形成了其系统的软件开发理论、技术和方法，并在软件开发实践中发挥了重要作用。 作为软件设计、开发、实施工作的主体——软件技术团队，它的建设是开发生产高质量软件产品的重要保障。 实现1+1>1是软件技术团队建设的基本目标，而实现1+1>2则是其高级目标。 软件技术团队一定是软件技术群体，反之未必尽然。

本文从软件技术群体的特征、几个值得思考的问题和怎样构建1+1>2的软件团队3个方面讨论了如何使软件技术团队确实1+1确实大于2这一话题。

一、软件技术群体的特征

软件技术群体这里指软件技术人员构成的群体。从我国现有国情来看，在整个该群体中，受过高等教育的软件技术人员的数量上占绝大多数； 同时由于产业的相对年轻，在特定领域、特定技术上有良好职业经历和实践经验的人才相对匮乏；“平庸者众，精专者少”确实是一个无法回避的现实。 另一方面，我国软件的工程化程度亟待提高，很多软件公司有着上规模的软件团队，却难以生产出上规模的软件团队应该生产出的软件产品。 这种现象是仅仅是产业成长过程中的必然，还是软件技术群体独有的特点造成的？

本节从软件技术人员这个群体的组成、特点等几个方面来进行探讨。

（一）高度个性化的成员

软件技术群体成员的特点是高度个性化，而软件工程的重要产品输出：软件本身也需要有个性并且有创造性的人才。他们往往难以像一颗螺丝钉一样，放在哪里都能正常工作。机械化的管理会极大的破坏他们的创造性与活力。

（二）通才、庸才与专家

这个行业在我国已经飞速发展了20多年，然而从行业内主流的职业体系规划上来看，不职业体系清晰。 甚至软件工程师、部门经理、CEO这些原本专业要求上合技能要求上并不搭界的岗位会成为一个普遍的个人发展路线图。 （注：这里不是反对跨领域发展，不是反对技术人员做管理，而是在讨论怎样的主流趋势是合理的）。 这样以来，能够长期在某一特定领域发展的人才乃至后备人才寥寥。 我们形成了一大批“懂”很多东西的人才，我们现在很缺少有专长的、真正意义上的专家，尤其是技术专家。

记得在2000年来到北京，刚入行的时候，一位前辈对我语重心长地讲：“这个行业做的人很多，做得精的很少。” 当时我是那样的不解：因为我心目中这个充满光环的行业，各个都是精英，怎么可能有庸才呢? 转眼，十来年过去了，经历了很多事，认识了很多人之后，我才真正体会到那位前辈真正要表达的意思：他并不是在说这个行业缺乏能人，而是在忧虑这个行业还没有形成可持续发展的良性的生态环境，我国这个朝阳产业的“朝阳”何时能够升起在长空之上？

（三）小作坊与大兵团

产品开发部、软件部、软件开发部、产品开发部、研发中心、软件项目部、项目实施部等等林林总总的名称各个企业不尽相同，软件技术部门大体上分为产品和项目产品两大类。 而这些部门从几个人、到几十人甚至几百人的规模不等，数量上有一定规模的软件团队不在少数。但是否产出了大兵团应该产出的软件产品呢？ 这些上“规模”的大兵团，和先前小作坊的区别在哪里？优势又在哪里？ 每天困扰着项目经理、产品经理的问题————“人力不足做不好，人力足了不好做！”真正没有解决的办法了吗？

二、值得思考的几个问题

（一）“乌合之众”是怎样产生的？ “乌合之众”并不全是讲成员的技能比较低，更是因为其整体上缺乏战斗力。 不难想象，无法产生合力的团队，无论成员的能力有多高，都将是难以输出好的工作产品的。

（二）质量真的就是生命吗？ 质量真的就是生命吗？这个问题似乎问的有些多余， 也被作为一个值得思考的问题而提出来，是在于：质量是相对的，有目标的质量最具价值。 质量重要，目标和创意也很重要。 强调质量，不可破坏创造性，更不能忘记目标，去为了质量而质量。

（三）团队何以是团队？ 团队之所以成为团队，自然是有其职责的，如公司成立研发中心自然是研发产品为主、成立项目部自然是承担项目建设为主。 然而，仅仅有职责的团队是不完整的，她只有拥有使命才能有活力，成为一支真正的团队。

三、3P3O构建1+1大于2软件技术团队 构建能否发挥团队效应的软件技术团队，这里想提一下3P3O（3个proper，3个own），这里的“自己”指团队，不是专指某个人。

（一）“适合的”管理思想 用怎样的管理思想来管理团队是软件技术团队成功的首要因素。 没有最好的，只有适合的。 纯理论的、机械化的管理办法对软件技术团队而言，那不能称之为管理，而只是破坏。 “适合的”管理思想自然来源于团队，最终应用于团队、服务于团队。

（二）“适合的”管理层次 有些软件企业实行“弹性工作制”、并实行了“扁平化管理”：比如，某家200多人的研发中心甚至只有一个行政上的主管，通过专业组、技术组的合理分工保障依然组织有效。然而，更多的软件企业依然是传统的多层次的管理体制，部门林立、内耗和管理成本比较高。 不过，同第一条“适合的”管理思想，管理层次关键在“适合的”，没有“最好的”。怎样的管理层次才是最适合自己企业的软件技术团队，需要认真调研与分析，不可照搬其他企业所谓的“经验”，更不可照搬书本上的理论条条。

（三）“适合的”团队规模 团队的规模与团队的职责、工作模式等都有关系，数量过多或过少都会影响团队工作的效率与效果。

（四）形成“自己的”队伍 既然是团队，就要避免临时拼凑，要有统筹规划和长远打算，切忌东一头西一头的安排工作，这样不利于团队成员成长，从也不利于团队稳定。

（五）培养“自己的”专家 根据团队的职责与使命，不断地形成特定领域的专家是很必要的。所谓越做越专，“一招先”的道理大家都懂，但真正踏实下心来，专心左专一个领域，不仅仅需要毅力和决心，还需要有信念的支撑和长远的保证。

（六）构筑“自己的”文化 团队精神停留在口头上没用，仅仅是人际关系融洽也还不够。形成一种共同的奋斗目标，共同愿景是一个长远而强大团队的精神所在。 因此，团队自己的文化是团队的灵魂，对软件技术团队而言，同样是最重要的。

总之，实现1+1大于1是软件技术团队领导者的基本职责，实现1+1大于2是软件技术团队管理的最高境界。 由于篇幅所限，很多内容在此不过多展开。 非常欢迎同行、师友给予批评指导，并一起交流这方面的体会与心得。

starcloud 于2009-07-15