如何培养领导者？
有能力的领导无疑是建立和维持取得可持续成果组织的最重要因素之一。事实上，在当今复杂多变的世界中，对强有力的领导的需求比以往任何时候都更加迫切。
然而，一项研究表明：80%的CEO认为，他们在整个组织中培养领导者的努力"不够充分"。
研究表明，只有大约10-20%的知识从培训中获得，实际上转移到工作，挑战和机会是将知识和技能转化为提高组织绩效的实践。
然而，这些准则不是应对建立更强大的组织领导的挑战的"快速解决办法"，它们实际上需要思想、对话和努力，没有比这更重要的努力需要任何东西。
01
所有领导者集中关注共同的定义和领导模式
很少有公司试图明确界定其领导力的含义。然而，为了在整个组织中提供优秀和一贯的领导，所有领导人必须以对领导作用的共同理解为根基，这些知识构成了建立优秀领导团队的基础。它的缺失意味着人们按照个人范式（通常是传统的、自我保护的和被动的）来表现，并且可能与你想要创建的组织保持一致，也可能不符合你想要创建的组织。
有很多好的定义和领导模式，该定义和范式可以由特定组织内的所有领导者教授、理解和接受。这种共享定义包括：
阐明的组织理念，包括使命、愿景和指导原则。
领导力的定义以及领导者在高绩效组织中的角色和做法。
一套主管和经理的绩效期望和核心能力。
02
树立榜样
尽管我们向人们宣讲我们的期望以及我们希望他们如何表现，但如果他们认为高层领导人没有这样做，他们就不会这样做。事实上，行动胜于言语。不是我们所说的让人们知道什么是重要的，他们应该如何表现，而是我们如何行动。如果你想让你的直接报告尊重别人，那么你必须尊重别人。如果你想让人们重视质量，就像满足生产数字一样，那么他们必须观察你在艰难的决定时刻做出权衡。如果你想让他们是开放和非防御性的，那么你必须是开放和非防御性的。如果你想让他们与他人合作，成为团队合作者，那么你必须是一个团队合作者。如果你想让他们赋予他人更多的权力和参与，那么你就不能微观管理，而应该让别人更有权威。如果你想让你的经理变得积极主动，专注于重要，而不是总是被动和照顾紧急，那么你必须找到一个更好的平衡之间的紧迫和重要。
如果你不喜欢你在组织文化中看到的东西，那么你必须以自己的榜样来看待。这就要求你不断评估自己，并询问自己作为希望他人效仿的行为的活生生的榜样。很多时候，我们对违反我们自身价值观的场合视而不见。当较大的企业文化强化了一组不同于你希望灌输给你的组织内的文化和行为的行为时，情况尤其如此。作为缓冲，创造一种与企业文化不同的文化，需要勇气和决心。
03
创建反馈论坛
领导者能够追究自己责任的一个有力方式是定期与员工举行反馈会议。这些会议的目的是确保它们的日常做法符合其所信奉的价值观和理念。
反馈会议安排全年，通常每隔一周举行一次，但频率不低于每月一次。邀请不同的员工群体（每届会议12-20人）参加每次会议，参与者通过一些随机方法（按字母顺序）进行选择，每个员工每年至少应参加一次课程。
每个会话遵循一个简单的结构：
回顾组织的使命、愿景、价值观等。
问：你理解我们的使命、愿景、价值观吗？
作为一个领导团队，我们做什么符合我们的使命、愿景和价值观？
作为一个领导团队，我们该怎么做，这不符合我们的使命、愿景和价值观？
你建议哪些具体更改调整？
每次会议都应有高级领导人的法定人数，他们让这些事件的持续进行，并决定他们能够实施什么以及如何实施建议，他们还负责向整个组织传达他们正在采取的优先项目和行动，以做出改进。
在太多的公司中，人们口头上说要达到一套听起来合适的价值观，但他们缺乏真正的承诺。反馈过程迫使领导者认真对待他们最深刻的信念。当他们这样做时，他们获得了员工的信任、信誉和忠诚。
04
建立稳定基础
组织的特点可以是三个发展阶段之一：
混沌：结果不一致、危机和短期焦点、缺乏明确的方向和不断变化的优先事项、政策、程序、制度不明确、缺乏团队合作 -"我们"与"他们"、沮丧和疏远。
稳定性：一致的性能结果、明确方向和优先事项、明确界定的政策、程序、系统、关于角色和责任的协定、实践和奖励的基本管理流程（目标设定、绩效评估）。
高绩效：出色的绩效结果、明确的使命和价值观，产生独特的文化、尊重、参与、赋予人民权力、灵活性和创新、优秀的信息共享系统、设计（结构、工作流程等）与使命和价值观一致。
有效领导的关键在于根据组织的发展阶段进行不同的管理。稳定性的特点是清晰、控制和纪律。高绩效的特点是企业中的"共享所有权"和增强员工权能。许多领导人试图在没有稳定基础的情况下实现高绩效文化。稳定需要通过明确目标、优先事项、角色和责任以及流程和程序，摆脱被动的消防模式。这就形成了高效的操作，为卓越和高性能奠定了基础。许多领导者渴望高绩效，但并没有首先建立纪律和常规的基础。
05
从总体规划中主动管理
确保领导人发展的另一个准则是将规划作为组织基础设施的一部分。虽然这似乎是一个简单的概念，但大多数组织的管理人员和主管都欣然承认自己处于灭火模式，对当下的需求做出反应，而不是按照他们想要完成的预定议程行事。
缺乏规划造成了一个恶性循环，从这种恶性循环中逃生是非常困难的。计划的人越少，混乱和紧迫的气氛就越多。人们经历的紧迫感和混乱越多，他们就越难以认为需要时间来计划。其结果是，他们永远攻击症状，同时留下完整的组织问题的根源。虽然许多因素导致了混乱的气氛，但也许最重要的是缺乏规划和观念，我们只是没有时间。
这种恶性循环的次要后果是，它使领导者过度参与日常事务和微观管理业务。这种做法使员工士气低落，并导致他们得出结论，他们既不值得信任，也不能在组织中有所作为。没有经理或主管的参与，什么都不会发生。
通过从计划管理，领导者关注"大局"和最重要的事情。它们的工作"在系统中而不是系统中"，从而逐渐消除问题的根源，这样做需要一种重视规划和组织技能的文化。
06
为每个领导职位建立绩效要求和核心能力
绩效要求为给定职位的预期结果提供了明确的定义，并识别了导致这些结果的行为或能力。它定义了个人表现的交叉栏，并用于：
衡量个人（领导）绩效；提供个人绩效反馈；制定个人改进和进步计划；创建并交付培训计划。
绩效要求：
分析其组织环境，以寻找重要趋势和变化。
以激励和激励他人的方式阐明未来的图景。
指导团队/组织制定章程和方向。
开发、沟通和执行团队边界（预期结果和不可谈判）。
通过记录最佳实践和核心能力，领导者有一个路线图，让他们知道他们在哪里，他们要去哪里，以及他们将如何到达那里。
07
为每位领导者提供反馈并创建个人发展计划
一旦绩效要求明确，组织各级领导必须根据这些要求进行衡量。最有效的反馈方式之一是 360 度调查，该调查利用许多不同的数据点（老板、同事、直接报告）来评估某人在关键领导行为方面的表现。当人们"知道分数"时，他们就会进步。虽然令人生畏，但最初，大多数人欣赏客观数据，因为客观数据有助于他们更好地了解自己，并知道他们可以在哪些方面做出改进。
更多的高级领导应该与他们的每一个下属会面，评估他们的长处和短处（从调查反馈），然后共同努力制定一个计划，帮助他们克服弱点，获得成功担任职务所需的能力。制定的计划不应每年审查一次，而应是一份工作文件，在许多一对一的会议上始终能够触及和参考。事实上，它们应该成为老板和他/她直接报告之间大部分对话的基础。
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定期举行个人责任沟通
个人责任沟通是将新的领导实践融入组织基础设施的关键工具，这是领导者与每个直接报告之间的正式会议，目的是审查和帮助他们提高绩效。
会议有两个主要目标：
第一个目标侧重于下属的绩效、他们如何根据绩效要求、目标、指标以及一般管理和领导角色的表现。这是领导人追究人们责任的机会，也为他们提供了取得成功所需的资源和支持。现在是确保人们明智地利用时间并做出良好商业决策的时候了。
第二个目标侧重于下属的发展。领导者通过提供业务战略和方向、领导者在高绩效组织中的角色、行为期望等信息或培训来发挥导师的作用。现在是制定和监测个人发展计划的时候了，以确保个人在不断改进其绩效和在职业生涯中不断前进。最重要的是，它代表着一个倾听、理解和了解下属、他们如何做以及他们在持续发展中需要什么的机会。
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写一封"团队成员信"
这封信的目的是确保个人及其领导人之间对个人工作之间的理解和一致。（在团队环境中，信件可以与整个团队（而不仅仅是领导者）一起撰写和共享。团队成员写信，并将其送给领导审查。然后，他们两人坐下来讨论内容，并确保他们同意。在信中，团队成员写下他对以下领域的理解：
领导者的角色和责任；
团队成员的角色和责任；
团队和团队成员的目标包括判断成功与否的绩效标准；
履行职责的主要障碍；
列出团队领导和公司如何帮助以及他们做什么会妨碍团队成员履行职责；
团队成员认为他们需要什么（资源、培训、支持、信息）来成功履行他们的职责；
该信成为团队成员与领导者之间的"合同"，也是团队领导与团队成员合作发展的基础。
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作为团队进行管理
提高领导者能力的另一个准则是创建并完成你作为团队成员的工作，团队为更大的整合和协调提供了机会。在做组织核心工作的人中，好处往往非常明显。然而，它们对于一个组织的领导者同样重要。领导者应作为一个团队，制定共同的目标、指标，并定期开会制定计划并评估他们的表现。作为领导团队思考和工作克服了传统组织普遍存在分散、重复工作、沟通不畅、地盘之争、视野狭窄和缺乏所有权等问题。它帮助领导者识别并共同努力，实现共同的长期目标，而不是花费太多的时间和精力来灭火。
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定期举行讨论会
讨论会是一到两个小时的时间，领导人聚集在一起，相互学习和支持他们的发展。会议可能包括一些结构化的时间，包括小型讲座、练习或模拟以及其他非结构化时间，以便讨论和应用会议的主题。这些课程不像培训那么正式，因为它们是为应用和内化所讨论的原则而设计的。这些会议是审查和加强过去培训中的关键原则的机会，例如赋权、倾听技巧或解决冲突。许多人可以在设计和促进此类会议方面发挥领导作用。事实上，参与的人越多，学习的人就越多，他们就越有价值。我建议定期举行，至少每月举行一次，并要求人们参加。
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设计系统以支持高绩效领导行为
当然，如果组织的系统阻碍或未能奖励他们，领导者就不会表现出高绩效行为，评估最重要的系统之一是薪酬。能否更好地管理和/或设计薪酬制度，以奖励促进者和经理取得成果和建模高绩效行为？它目前是如何对标的，以及如何需要调整它？同样，是否有一种表彰制度可以加强人们塑造组织的价值观或取得杰出成果？领导者是否准确、及时地接收信息？等等。执行团队的任务是检查这些系统中的每一个，并确定它们在多大程度上实现了预期目标。
如上所述，改变领导行为的关键是改变组织的基础设施，以激发和加强期望的行为。分享理论和知识是不够的，不管它多么正确，旧习惯是很难打破的，特别是当这些习惯被违背新价值观和新行为的文化规范强化，尽管是无意间。
上述准则没有什么神圣之处，它们代表了能够为组织建立新的领导习惯和规范的行动类型。文化变革必须从最高层开始，高级领导者不仅必须澄清他们期望自己、经理和主管的实践类型，而且必须创建流程和方法，以保持一致的信息并强化期望的行为。