入行20年，她如何将小超市，打造成农夫山泉北京最大的经销商？

2016年，是高晶晶跌入人生低谷的一年。

“那时候去医院开了一堆药，那个安神补脑液，整箱往家买，别人喝一支，我喝八支，焦虑，睡不着觉...”

事业危机重重，孩子也顾不上。

“晚上回到家十一二点，孩子已经睡了，她给我留字条，说老师要求做这个...妈妈我明天穿什么...我就在纸条上给她回复。”

谈起过往的种种焦虑和迷惘，高晶晶似乎仍心有余悸。

但说到企业发展和行业未来，高晶晶很快就心潮澎湃，激情满满起来！

20多年前来北京打拼时一无所有，现在她的国英鉴公司已是农夫山泉在北京最大的经销商。

公司不到60人，一年能卖出上亿元的饮料、酒水，20多辆车每天从她的3000多平米仓库出发，将货物送到北京东城和朝阳两区的各个渠道。

草根出生，误打误撞进入这个行业，享受行业发展的红利，历经发展中的种种痛楚，高晶晶坚持了下来。

这份坚持，来源于“热爱”。

她说：“我真的热爱这个行业...我们就是要做百年经销商！”

△北京国英鉴经贸高晶晶

“你不干个经销商？” “干就干！”

2000年，高晶晶和爱人来京做小生意，就在天安门与王府井之间的胡同里。

一开始是开小超市，后来有了些大客户，就开始做起批发的生意。爱人负责管库房，她负责管钱。客户打个电话，6小时内保证送到货。

一次偶然的机会，农夫山泉的业务人员对她说：“你不干个经销商？”

原来，农夫山泉的一个配送经销商送货总是不及时，厂家的业务员就建议他们做农夫山泉的经销商。

“干就干！”高晶晶说。

就这样他们结缘农夫山泉。

那时候非常辛苦，几百平米的仓库，没有叉车，全靠人力搬；没有电脑，算账全靠计算器，然后手工记账。虽有批发业务，但还是零售商的角色，客户需要什么就卖什么。

2005年，是他们事业转折的一年，高晶晶夫妇接手了北京国英鉴经贸有限公司。

国英鉴的创始人是北京的一位老太太，做的也是传统的快消品生意。老太太准备退休，她的儿子不愿意做这个生意，高晶晶夫妇就全盘接了过来，包括一些单位客户。

高晶晶从零售商的角色逐渐转变为经销商。

“但还是客户需要什么，我就卖什么，也就是赚点差价。”

2005年，淘宝上线刚两年，成交额只有80亿；京东的线上销售额也就3000万元；而微信，要等6年后才出现。后来的互联网对实体零售的冲击，那时候用望远镜估计也看不到，经销商做生意靠的是吃苦、耐劳。

夫妻二人辛苦经营，到2015年的样子，国英鉴公司员工发展到100多人，一天流水差不多能到二十万。

“摊子铺得越来越大，自己却越来越焦虑。”高晶晶坦言。

这种焦虑来自于几个方面。

一个是行业变化。电商快速发展，互联网巨头纷纷开始进入快消渠道，以京东新通路、中商惠民为代表的B2B平台以颠覆者的姿态出现时，行业人士既看不懂，也怕哪天就被革了命。

还有，就是经营管理。

业务越做越大，经营和管理都还完全是非常原始方式。

经营上，是“心里没数”。

“没有数据是可很怕的，尤其是SKU特别多的时候。”

当时，国英鉴经营的SKU多达4000多个，饮料、酒水、食品等等，但还是拿着计算器，手工记账，这就导致成本、费用、利润没有办法算清楚。

知道有潜在的风险，但却不知道风险在哪，这是最可怕的！

管理上，完全是一言堂，老板发话，底下人去干。没有激励机制，看谁顺眼，工资就定高点。

表面上老板高高在上，决定所有的事情，但实际上是把所有担子全压在自己身上。这是典型的倒金字塔结构，这种结构，承载压力的点一旦出问题，就可能导致整体的崩塌。

2016年，高晶晶每天都能感受到这种不确定性带来的压力。一开始是焦虑，睡不着觉，慢慢地演变成了抑郁的状态。不能跟员工去发泄，就把坏脾气留给老公、留给爸妈、留给自己的孩子。

不仅如此，政策的变化又给了她致命一击。

“这个城市不可能不喝水！”

早在2015年4月，中央政治局会议就审议通过了《京津冀协同发展规划纲要》，推动京津冀协同发展是一个重大国家战略，有序疏解北京非首都功能成为核心议题。

一开始是观望，很快涉及的行业就不得不面对现实的影响。

国英鉴公司在北京二环以里，而且租了1000多平米的仓库，这铁定干不下去了。

本来就被外部的电商、B2B，以及内部的管理问题压得够呛，高晶晶心想，完了，政府也开始打压了。

“我就觉得我已经乱了，不知道怎么办了，没有办法了，船开的太大了，往哪个方向开？自己都不知道自己在干什么！”

那时候，高晶晶内心已经将经销行业定义为夕阳产业。

于是，她开始琢磨其他事。

爱人留守老业务，高晶晶投资搞起了生鲜超市。那时候家人都不看好她做的这个事儿，觉得砸钱进去不确定性太高。高晶晶自己心里也没底。折腾了将近两年，没有挣钱，基本上打个平手。

高晶晶就反思，自己干了十几年的快消品，都干不明白，为什么要干生鲜超市呢？她知道，这其实是一种面对困难时的逃避心理。

该焦虑也焦虑了，该尝试也尝试了，高晶晶反复思量，觉得自己还是应该做回老本行，

“我觉得行业既然存在，它必然有存在的必要，为什么？这个城市不可能不喝水！”

2018年，她回归主业，完全是二次创业的心态。这才是她真正热爱的事业。

高晶晶想得很清楚：行业在不停的升级，关键是你能不能跟着它升级，从1.0，2.0，到3.0，4.0，甚至到5.0，不想被淘汰，那我们就一点一点的开始学。

高晶晶首先做的就是，聚焦品牌、缩减品类，把国英鉴的经营重点放到农夫山泉上。

“客户需要什么，我就卖什么”，这是传统经销商的思路，国英鉴必须进化到品牌运营商。拥有深度分销和品牌推广的能力，这才是品牌商真正看中经销商的地方。

国英鉴从简单地搬货、卖货，逐渐进化成品牌商的合作伙伴。

目前，农夫山泉占国英鉴总业务的65%左右，剩下的就是雪花啤酒，以及一些白酒。SKU已从高峰时的4000多个，减到只剩100多个。

此外，高晶晶抛弃家长制，引入了阿米巴模式。

过去，老板一个人说了算，员工只是执行，责权利不清导致管理混乱，人员臃肿，人效低下。

现在，国英鉴分为品牌渠道中心、营销中心、采购部、财务部和内勤部。品牌经理领导品牌渠道中心，负责单个品牌的经营，其他部门是支持单位，但每个部门都是团队独立核算。

形式上的划分很容易，要让它运营起来必须有系统和数据的支撑。

事实上，国英鉴2015年就采购了系统管理软件，但由于员工不习惯，系统根本没用起来。

这一次，高晶晶用必胜的心态去推进系统应用。她知道，没有数据，她还会回到2016年时那痛苦的状态。

很多时候，困难之所以是困难，只是因为一把手不够坚决！

放弃过去的手工记账，这是一个痛苦的过程，但在高晶晶的主导下，各个模块用起来了。

有了数据，开源节流，成本怎样降到最低？怎样让员工利益最大化？精细化管理有了基础，它为经营决策提供了依据，也为阿米巴的有效运转提供了支撑。

高晶晶坦言，在改革之前，她已知道问题在哪里，但是原来一块儿打江山的人，吃在一起、住在一起、喝在一起，感情在这里，她无法下定决心。

现在，每个司机每天赚了多少钱，高晶晶当天就能实时看到。

“你为自己而战，多劳多得，不劳不得，你不卖货，你送的被退货，你也挣不到钱，你自动就淘汰掉了。”

现在的高晶晶，每周一、三、五早上开管理层会议，讨论方向和执行的情况，日常的业务运营主要靠管理层——各部门的领导。

她可以有更多的时间思考经营和管理，组织建设的问题，而不是像过去那样啥事都亲力亲为，发布各种指令让员工去执行。

2020年，国英鉴营业额跟改革前大概持平，但那时100多人，现在只有不到60人。精细化管理带来的发展后劲越来越足，预计2021年营业额同比2020年将增长60%，人员却几乎没什么变化！

高晶晶不断优化调整组织架构，只有搭建好组织架构，才能应对未来的发展要求。

依靠超强的个人能力，把生意做到一定规模，老板就必须转变自己的角色，变成一个企业的管理者，但这是很多经销商无法迈过去的坎儿。

高晶晶是如何完成这个蜕变的呢？

“我们要做百年经销商！”

“以后开会，高总只有参与权，没有拍板权，她已经是农夫的人了。”

这是当时她的爱人对团队说的话，当然，是开玩笑的说法。

之所以会这样，高晶晶笑着说，那段时间她去参加了大量农夫山泉组织的培训，学到了什么，不管是品牌运营、经营思路、团队管理，马上就回来践行。

爱人说她被“洗脑”了。

高晶晶说，经销商大多草根出身，一路做起来，在知识上很欠缺，你不去学习，企业哪里有前途？

她不仅将学到的方法应用到企业管理上，也让团队内部形成了分享和学习的文化。

比如，有业务员的提成能占到工资的70%，而有的只能占到30%，这时候她就会让这个高提成的业务员分享经验，不仅分享经验，还要让他们结成对子，定点帮扶。

如果落后的业务员业绩没有起色，辅导的业务员也要受到考核。业务员之间如此，品牌经理之间也同样如此。

任正非说，企业最大的浪费是经验的浪费。

团队、组织负责共享能力，个人、业务单元负责交付结果，这是一个重要的管理原则和方向。高晶晶很好地践行了这个原则。

除了品牌商的培训，她也会到优秀的同行那里去学习。拥有开放的心态，大脑像海绵一样吸收一切有用的经验和知识。

正因为如此，在谈及面对当下各种新模式是否焦虑时，高晶晶坦言，她现在一点也不焦虑，该焦虑的2016年都焦虑过了。

“流量在哪里，我们就去哪里。”

目前，整个业务盘子，传统渠道占60%，线上渠道已经占到了40%。

谈及行业未来可能的变化和挑战，高晶晶说，技术进步、人力成本上升，经销商现在的很多业务模式都会改变，这里孕育着机会，她已经在思考如何抓住这个机会。

开放、学习、尝试，国英鉴积极拥抱各种新模式，所谓“转型”，就是不断变革掉不适合发展的东西，而这正是国英鉴一直在做的事情。

很多经销商为什么没有成长起来？因为不愿学习，不愿改变，体量到了一定份上，还把自己当做超级大业务，不跳出来变成管理者。

当然，意识上的问题还不是关键，真正最为核心的问题是：你到底爱不爱这个行业？

很多人只是把经销生意当做谋生的手段，而不是一个长期要做的事业，发展遇到困难了，当然就很容易放弃。

“我是真的热爱这个行业！”

当说到“热爱”这两个字的时候，高晶晶眼里有光。

高晶晶没有什么业余爱好，所有的精力都分配在企业和家庭上。平时她会带自己的孩子来公司，让他们从小就感受这个行业，将来也让他们继续从事这个行业。她会跟家里的孩子说，你以后学销售，你学管理，你学物流...

当然，高晶晶并不是一定要让孩子接班，她更希望将企业打造成一个平台，成就客户，成就员工的平台。

“农夫做百年企业，我们做百年经销商！我希望有一个传承，我们不行了，将来有能力的人把它做好、做大。”

说这些话时，高晶晶淡定而从容，没有焦虑，有的只是憧憬和希望。

写在最后

在中国快消品行业，有60-70万经销商，绝大多数都局限在传统生意的范畴里，真正发展壮大的是少数。

在当下，不管规模大小，“焦虑”是经销商的常态，与之而来的“转型”需求，也成为众多经销商的热点议题。

但对于很多经销商来说，所谓“转型”，似乎更多的是针对当下中短期外部市场变化，而不得不采取的一种体现在具体动作上的权宜之计。

从高晶晶和她的国英鉴公司的发展案例中，我们可以看到：从经营生意转变为管理企业，才是经销商取得长远发展的关键。

经营生意，老板将企业当做私人财产来经营，员工只是被动接受工作；管理企业，老板蜕变为企业管理者，并配备相应的管理层，员工不再是被动接受工作，而是主动承担达成经营绩效的责任。

老板从依赖经验和直觉经营生意，到依靠工具、方法、逻辑来管理企业。员工从被动接受工作，到主动承担责任。

生意发展到一定规模，管理就得发生质变，这是企业发展壮大必须修炼的基本功。

依靠体系、流程、制度，企业成为一个有机体，才能更好地应对因经营环境变化产生的“转型”需求。

一直被短期外部变化所困扰的经销商，关注各种新模式、新业态没有问题，但或许更应该思考修炼基本功的问题。