目标总是实现不了？因为你根本没搞清楚计划、目标和愿景的关系
新的一年马上开始了，我反正是给自己定了几个小目标，相信大家也都有计划，那么去年的目标都实现了么？反正我是没有，我身边大多数人都没有，这是为啥呢？那么今天就聊聊设定目标的问题，当然我想聊的并不是只有年度目标，而是关于设定目标这件事。
我想大家在小时候长辈最常问的问题就是：“你将来长大想要做什么？”最常见的回答就是我将来想要当个科学家，现在想想这个目标真的是非常遥远，我们从小到大经过了非常多年，中间的变量也非常多，所以通常真正长大的时候早就物是人非了，那现在的目标是什么呢？拿我来说，我承认我很俗也很穷，所以我的目标变成了赚大钱，然后就没有然后了，但这个真的可以算是目标吗？如果不算，那什么才是目标？
其实目标要能够具体执行才能称作目标，否则就只是个愿望、愿景，平心而论，谁不想赚大钱安享天年？有目标和没有目标最大的差别就在于你有没有制订一套计划来实践你的目标，现在人很喜欢说的剧本就是这个意思，你有没有写你达成目标的剧本？所以设定目标只有2个重点：分别是你的目标和剧本都是什么。
听起来很简单对么？但里面有很多细节要注意，比如说我的目标是赚大钱，然后我的计划就只写了工作二个字你觉得可以吗？你可以用逻辑推理来思考这样真的能够达成我的目标吗？当然因为这个问题已经很多人探讨过了，所以我们不用亲自去做推理的动作也知道这是行不通的，所以虽然定目标的重点只有目标和计划，但是既然通过逻辑验证的计划都不一定会成功，那么连逻辑验证都无法通过的计划当然不可能成功。
所以计划到底该怎么写？很多人会不知道要怎么做，但其实写计划之前还有一个更重要的问题：目标该怎么下，你发现了吗？每个人对赚大钱的定义是不一样的，到底要赚多少才叫做大钱？
需要设定目标的人很多，从个人家庭到公司国家，目标的方向也有很多种，从工作收入、亲情爱情、到社会责任与改变世界，不同的情境应用就可以发展出不同的框架，框架可以降低各位思考的门槛，但相对的限制了思维的发散，所以虽然我知道写框架产量高大家也爱看，但我还是比较倾向跟大家分享设定目标的逻辑，因为这样才能运用到不同的领域上，那么接下来我们就从设定目标这个动作开始说起。
你的目标是什么
延续前面的问题，赚大钱的定义是什么？五百万算不算大钱？一千万算不算大钱？我觉得一百万对我都是天文数字，但有些人可能会觉得一亿元只是小目标，所以到底多少钱才是大钱？
大家发现问题点在那里了吗？问题就是你赚钱到底要干嘛？赚钱这个行为本身并不足以当成一个目标，钱只是一种让你达成目标的手段，重点是你赚钱背后的动机，从公司集团的角度来看这个动机我们会称为愿景，以个人的角度来看则称为理想。
如果把赚大钱这件事放到公司会发生什么事呢？对公司来说最重要的任务就是赚钱，那么公司要怎么赚钱？通常就是提供产品或服务给顾客，所以顾客为什么要付钱？是因为公司想赚钱吗？当然不是这样的，顾客是为了享受产品或服务所以才愿意掏钱给公司，所以虽然公司赚钱很重要，但它不能成为目标，因为没有人(顾客)会理你，所以公司会喊出一些口号，而这些口号隐含的价值是顾客愿意买单的，那我们就会说这些口号是公司的愿景，所以为了达成这个愿景，公司设立了什么样的具体目标来做，因为这个愿景是顾客愿意买单的，所以他们就会愿意掏钱给公司帮助公司达成赚钱的目的。
无论个人或公司，要定义一个目标都应该从愿景开始，因为你的目标定义到底对不对其实是取决于你的愿景，很多人往往混淆了目标和愿景，在这里我简单说一下，目标的执行只有成功或失败，比如说营收100万有达成没达成，但愿景无论你做了多少都是往前进的，你永远都是朝着愿景前进，就算目标没达成你与愿景的距离还是会缩短，如果我们设定目标却没有愿景，往往忙到最后才会发现是一场空。
说到愿望我相信大家的愿望一定不会只有一个，每个人都有很多很多的愿望，很多的愿望就会产生很多的目标，但不管是人或公司，资源一定是有限的，我们当然会希望目标都能达成，但现实就是因为资源有限所以我们必须做出取舍，取舍不是要你把目标删掉，而是你必须做出排序，按照重要顺序来排序，有资源我们就做没资源就晚点再说，所以在定义目标上有3件事要做。
你的愿景是什么/什么样的目标可以达成你的愿景/这个目标的重要程度
你的剧本怎么写
如果你去查如何设定目标会看到SMART原则，S是目标具体(Specific)M是可以衡量(Measurable)，这二项属于前面目标设定的部份，后面讲到的是A可达成(Attainable)R高度相关(Relevant)T具时效性(Time-bound)就是针对计划的部份。
我们先从最简单的相关性开始说，就是你的计划一定要与目标相关才能达成目标，这应该很容易理解，但有时候这个相关性的判断是需要专业的，比如说我想要做营销就去开粉丝页，理由可能是因为大家都有粉丝页，但是开粉丝页真的对我的营销有帮助吗？其实不一定。
有目标的人很多，但眼高手低的人也很多，所以其实计划是个很困难的事情甚至是很专业的事情，根据你执行的目标不同你需要的专业也不同，所以制作一个可执行并且可能达成的计划是我们可以不断学习的议题，它需要很好的评估能力。
接下来是可达成，关于这个部分一般来说我们会思考阻力与助力，就是正反面的力量，助力通常就是资源，而资源可以分成时间、金钱与专业，专业就是指达成这个目标需要的专业技能，因为专业一定是在某个人身上，所以这个项目会跟人有关，不同的资源我们都必须要考虑几个因素包括：
比如说达成这个目标的专业需求是什么？我现在有这个能力吗？如果没有能不能请别人做或是透过学习取得？盘点完成之后你就能确认这个目标是不是可达成的，通常这个阶段产生风险阻力的可能性比较低，因为只是在评估而已，所以本来有风险的东西就会被放到可能资源而不是确定的资源。
最后时效性的部份其实就是我们具体的执行计划，执行计划一定会有你预计完成的时间或是执行的周期，好一点的执行计划除了时间之外还会设定检查点，比如说我计划一年365天要每天跑步，我如果要等一年后才来检查有没有每天跑步那么失败的机率就会很高，如果我可以至少每个月检查一次这个月我是不是每天都有跑步，那么我就会知道我距离目标有多远，而且我还可以根据实际执行的状况把目标做调整，我们的目标、愿景通常会想得很大很远，这是一件很好的事情，但是到了实际执行的时候还是要惦惦自己的斤两，从做得到的事情开始，否则就会变成说得很好听却什么也做不到，总结来说，执行计划也有三个重点：
透过盘点现况来理清目标的可行性/确保计划、目标、愿景有关联性/拟定具体的执行计划并动态调整
在这里提供一套计划的模板，因为每个人追求不同，所以在这里我列出一份公司的以供参考。
公司的剧本模板
使命与愿景很重要
公司小的时候觉得使命跟愿景像屁一样，因为说得到做不到，但随着公司长大到15–20人的时候，你会发现使命与愿景将是大家做策略选择时的重要依据。
使命是我们为何而存在，愿景则是我们想要成为什么样子。
目标要尽可能具体
不要订一个连自己都无法解释的目标，这无助于内部沟通，其实订策略的目的除了让老板有依据的做选择外，更重要的就是让团队们清楚接下来的方向，一个清晰的目标，比较容易判断做哪些事才有助于达成目标，目标一旦模糊，大家就在一团迷雾中前进了。
关键结果要可量化
你用KPI或OKR都无所谓，关键是要能衡量目标的达成状况，提升营收、降低成本、改善生产效率、提升服务满意度，这些都是很重要的事，但做到怎样才算好，必须要有个目标数字，有了目标数字我们才知道现在落差有多大。
要能解释行动方案与目标间的关联
每个策略，每个行动与目标间的关联逻辑要能清楚说明，比如通过A行动会改善服务满意度从8.7提升为9.2，服务满意度提升到9.2分客户的续约率就会提升10%，而这提升的10%会为我们创造多15%的营业收入。
没把握的项目，要做假设，并加以验证
行动的目的是为了协助我们衡量，衡量什么？衡量我们采取的行动是否产生预期的成效。
数据是解读现况的第一步
你希望提升毛利率15%，那肯定是基于你看到先前的毛利结构有哪些部分可以改善，例如广告费用、物流费用等，当你把方向聚焦到这两个地方，行动方案就相对清晰了，但若你只提了一个提升毛利率15%，但没有任何数据支撑，产出的结果就没人能保证了。
目标看长，计划订短
年度计划的重点应该放在目标，而非实际的执行计划，目标的变化性一般不会太大，但做法往往随时间而产生极大的差异，年度计划让我们有一个全面性检视目标与做法的机会，看懂全貌后，我们再来决定优先做什么。
所以我建议目标与方向应该看长，一年、三年、五年，而计划则订短，不要浪费时间去订三个月后的计划，专注于近三个月的要务就好，随着时间的推进，每个月都订下三个月的计划，其实你就能时时按着现况来修正了。
从目标下手，别被组织架构绑住
做策略规划时，先考虑目标以及要做的事，都确认好之后才是分工，组织是达成目标而生，不应该反过来限制了自己，如果现在的组织架构运作起来卡卡的，那或许是组织该调整，而不是做法该调整。
别急着投入半年也看不到成效的事
大公司通常会投入许多的研发资源在短期看不到成效的事情上，因为他们看的是未来5年、10年，这是一个正确的选择，大公司拥有丰富的资源，但面临的竞争也相对激烈，它必须持续强化自己的护城河，才有可能在商场上长久胜出。
但大公司这么做，不意味着你也要跟着这么做，你的资源相对稀缺，必须要将资源聚焦于价值更高的短期任务上，而半年是我对短期的基本定义，如果要在今年投入做一件事，那最长半年就要看到成效，不然就该暂缓，不然你将重要的资源锁死在一个对今年目标无法带来帮助的任务上，今年该怎么度过呢？
最后如果你的计划失败了别忘了去了解失败的原因吸取教训，所有的计划参与者都有责任，所以找人究责是没有意义的，失败并不可耻，只要你下次可以尽力去做得更好，定义愿景来产生目标、定义目标来产生计划，所以计划是我们达成目标的假设与推论，而目标则是我们达成愿景的假设与推论，实际执行之后我们就可以得到结论，为什么每一个阶段我们都会强调它的关联性？因为我的目标是我希望得到的结果，我的计划就是我要人工制造的成因，我要把这个因做出来才能得到我要的结果，所以如果中间没有关联性你的目标就很难达成，除非运气很好，当然运气也是一种实力，只是这就和我们要设定目标的初衷不同了。
结语
首先目标设定的重点分成目标与计划，其中设定目标之前要考虑你的愿景，确认目标与愿景之间的关联，并且当你有许多目标的时候要考虑它们的优先级，计划的部分要盘点现况来理清目标的可行性，确认照着计划走可以达成你的目标再设定具体的执行计划，可行性评估可以从三个元素和三个面向来考虑，而执行计划最好要将风险与阻力考虑进去，可以增加你的成功率。
最后预祝大家新的一年都能制定好计划，最好完成目标，一步步靠近最终的愿景/理想。