管理人员最需要具备什么财务管理能力？ / 四六文摘

有人认为：

业财融合，财务人员把什么都干了，是明显的越权，争夺老板的权利

财务人员不是万能的，怎么能做那么多事

个人观点：

业财融合不是财务人员把业务的事情做了，而是在统一的目标下，业务人员要具备财务思维，财务人员要具备业务思维，不断优化各自的工作，实现共赢

首先，非财务管理人员，需要具备一定的财务管理知识和能力。

财务管理人员必须要知道财务管理对企业的价值所在，并与非财务管理人员取得共识，才能有效推动业财融合，实现共赢。

在苗兆光先生的“管理者应该具备什么样的基本功？”一文中，提到管理者应该具备的基本功可以概括为“三项品质，四种思维，三大素养和基础能力，一个方法”，其中：

管理者必备的四种思维：

贡献思维：管理者需要时刻清楚，企业最重要的成果领域在哪里，自己和自己的团队围绕这些成果领域能作出什么样的贡献，然后把自己和团队的精力配置在作出这些贡献上

成长型思维：做企业一如人生，每天都在经历以前没有经历的事情，需要不断打破成长的天花板，打破旧有的结构，在更高的层次和格局做事

反思思维：打破成长天花板绝非易事。不打破认知结构，很难获得实质意义的成长，打破认知的最好方式是自我反思。只有反思，才能打破既有的认知，获得实质性成长

同理心思维：管理者必须了解团队人员的需求、动机和困难，管理人员不能高高在上，要把下属看成和自己一样有丰富情感的、活生生的人。

管理者必备的三大素养和基础能力：

穷究事理的素养：管理应该是业务活动的一部分，是和业务相辅相成的、互成一体的。应该内生于业务规律，促进企业的业务环节、业务活动符合业务规律，并在资源配置、机制设置上保证业务活动到位，达到预期效果。管理不良，大多是因为管理活动与管理面对的事物内在事理不一致。管理必须从事理出发，管理者在设计管理体系、制订管理政策、从事管理活动时，必须首先弄清所要针对事项的内在事理逻辑。

分层、分类、分步的素养：管理者必须根据事物内在的事理逻辑，对管理对象做分层、分类、分步，针对不同层面、不同类型、不同步骤，分别管理及维持内在的整体性。

管理闭环的素养：管理者做任何事情，都要形成闭环：提出一项要求，必须跟踪这项要求的实施过程，直到这项要求转化为团队成员的行为，如果不能，要弄清是要求不合理，还是落实要求的措施有问题，直到要求达到；提出一个目标，要紧盯目标的落实，策略、计划、资源配置，直到目标达成。

作者 | 苗兆光北京华夏基石双子星管理咨询公司联合创始人、联席CEO，训战结合咨询专家
来源 | 华夏基石管理评论

对苗老师的观点深表认同。

反观企业财务管理工作，很多财务工作者在实际工作中，埋头苦干，却很容易被日常琐事搞得焦头烂额，逐渐迷失，搞不清楚财务管理究竟要干啥了。

今日反思，不单是财务人，非财务管理人员，从事企业经营管理，都应该具备以下的财务管理思维和基本素养。

一、管理者必备的四种财务管理思维

第一，目标管理思维。

使命和梦想可以给人指明方向，却难以衡量，因此，需要具体化为组织和员工的目标

德鲁克认为，目标管理是组织根据社会赋予的使命，制订出自身发展的总目标，进一步层层分解出子目标，构成目标体系。

在此过程中，各级管理人员和所有员工都要参与目标的制订和分解工作，并且在完成目标的过程中充分调动所有部门和人员的积极性，进而将目标作为对部门和个人进行考核的依据。

目标管理的实质，在于下级人员参与管理，在实现目标的过程中寻求自由；是由外在管理转向自我管理，由他治变为自治。

从逻辑上讲，一切规章制度和管理措施只有建立在切合实际的人性假设之上，才能落到实处。现实中，人们往往不喜欢工作，倾向于逃避责任。

目标管理的方式要求管理对象具有较高的素质，能够主动承担责任，愿意做出贡献。

为了实现组织目标，需要充分调动员工，需要员工充分参与，需要员工对使命和目标的认可。

只有这样，才能发挥目标管理的作用。

目标管理|目标管理中的人性关怀与自由追求

战略是实现企业愿景的具体打法，战略就是以终为始，战略就是目标管理。

企业经营计划、预算目标和详细的预算分解，都需要目标管理思维，在使用各种目标管理的工具和方法时，始终要牢记，目标管理要基于人性考虑。

预算管理是围绕战略和目标配置资源的管理系统和工具，是财务管理中的具有全局性和系统性的目标管理方式。

目标成本管理，则是目标管理思维在成本管理中的应用。对于单个项目来说，目标成本就是成本预算，本质上没有区别，都是量化的成本目标。

第二，系统性思维。

系统思维的核心追求是挖掘复杂系统背后的一般规律，规律不仅能帮助我们建立认识，也能够通过它解决我们所关心的问题。

系统性思维要求：

——从简单因果到回路反馈：复杂系统的各要素之间，存在着复杂关联和多重反馈回路，分析问题时，需要考虑正回馈和反回馈，而不只是简单的因果

——从线性到非线性：非线性的影响无处不在，只有考虑非线性因素，才能更准确地认识和分析问题

——从局域到全局：分析和处理问题时需要着眼全局，整体上考虑各种影响因素，各种因素对全局的综合影响

——从现象到本质：认识整个问题的结构性因素是什么，聚焦在根本问题和主要矛盾上，才能彻底解决问题，而不是头痛医头脚痛医脚

——从静态到动态演化：矛盾和问题是在各种因素的影响下不断变化的，动态的考虑问题才能有效解决问题，而不僵化，不麻木

回路、关联、各个因素之间的非线性影响是应考虑的必要因素，同时需要更多地关注本质、更多地从宏观全局和演化的角度考虑问题。

狄增如独家授课：真正的高手，都有系统性思维

企业本身就是一个完整的系统，财务管理是经营管理的一个子系统，是整体的一部分，不可或缺。

经营管理系统的搭建，需要综合考虑各因素的反馈影响，突出重点，不断优化，保持柔性。

在”要建立得心应手的经管系统，不得不说“业财融合”“中提到过，财务管理思想具有鲜明的系统性思维特点，杜邦分析到平衡记分卡和战略地图，一脉相承，都是典型的系统性思维在财务管理工作上的灵活应用。

预算和目标成本管理，也都需要系统性思考，综合考虑各种资源，综合考虑成本要素，各种管理方式带来的影响。

第三，成本思维

每种自由，都有代价；每种选择，都有成本。每种人生，都有不同的可能。

财务思维的成本思维包括四个：

——会计成本，能够直接创造利润的投入才叫成本，能够形成创利能力的投入才会形成成本，其他的都是费用。真正的经营，资源都要投入到能够形成贡献的事情上。

——机会成本，是做出了一项选择时，所要放弃的其它可选择的东西的最大价值，也可以理解为在面临多方案择一决策时，被舍弃的选项中的最高价值者是本次决策的机会成本。人的大脑对所见即所得的事物更加敏感，对看不见的事物则不敏感，在决策时懒得思考机会成本，就容易做出错误的决策。

——沉没成本，由过去的决策造成的已经产生了的、而不能由现在或将来的任何决策改变的成本。人天性厌恶损失，对沉没成本在情绪上难以割舍，影响了判断力，不能对当下发生的事情做出客观合理的选择。进行决策时，不应该对沉没成本反复考虑。

——边际成本，是企业生产产品时，每多生产一个，需要额外产生的成本。简单理解，边际成本就是：做一件事，每多一份产出，需要付出的代价。边际成本递减的项目，就能够快速而持续的增加利润。

这些思维，与前面提到的贡献思维、成长思维和反思思维异曲同工。

第四，平衡思维

企业组织需要动态平衡，可持续发展。

企业经常处于扩张与约束、收益与损失、激励与控制、权利与义务、投入与产出、授权与监督等的平衡状态中，要保持这种平衡状态，企业及其管理者的平衡思想、平衡艺术和平衡操作至关重要。

在企业管理中，面临着日益复杂的外部环境和更加灵活柔性的内部环境。一个优秀的管理者，更应于时于地、于情于景，灵活地运用“平衡管理”思想，扮演好“多面手”和“平衡家”的角色。

企业作为一个整体，内部系统相互影响，在财务管理工作中，需要大量的使用平衡思维。股东投入和负债规模需要平衡，流程资产和固定资产需要平衡，收支需要平衡，风险和收益需要平衡，短期投入和长期投入需要平衡，成本和费用需要平衡，员工薪酬和公司效益需要平衡，等等。

二、管理者必备的四种财务管理素养

第一，结合财务数据掌控整体经营。

财务数据是对经营情况结构化的动态描述，反映收支结果，说明收支构成，指出利润贡献来源，反映资产和负债的动态变化，反应现金流状况。

经营管理人员需要定期回头看，看经营结果，看经营状况。

很多时候，想想和事实总是有着巨大的差距。

财务数据和经营数据反映的结果会存在差距。已经签订的订单，未必能快速的转化为收入和现金流；生产的产品，在没有销售出去的时候，都是存货，都是资金占用；未完成的收款的收入，没有全部实现现金流入，资金流动必然受到影响；物料短缺，采购成本急速上涨，利润大幅降低，财务成本反映滞后，采购策略调整，等等。

经营管理人员必须根据业务和财务数据，动态调整经营管理工作。

这要求经营管理人员需要深刻理解财务数据的含义，而不是掌握数据的加工过程。

经营管理人员要深刻理解平衡记分卡思想和杜邦分析体系，擅用结构化的方式分析财务和经营数据，并据以系统化的形成财务管理方向。

第二，“剥洋葱、锁典型、解麻雀”。

——来源：乔诺之声，周雷，乔诺商学院合伙人、战略产品线总裁，《战略究竟在回答什么？》

在战略百家谈（六）：通盘无妙手曾介绍过乔诺之声的战略规划通病的一剂良药。

所谓的剥洋葱，即分类打开数据量化，不断分层、分级、分类深挖数据和信息。

我们就能锁定两只典型的麻雀：最好的、最差的。

一定要把这两只麻雀抓到手上，因为接下来我要解剖他们，也就是我要通过解麻雀来找到业绩差距的根因、增长的机会和增长的路径。

最厉害的解麻雀，不仅是在企业内部解麻雀，还解标杆对手的麻雀。

实际上，只要不断拆解数据，不断追问差距，不断寻找根因，经营管理的很多问题都能找到解决办法。

经营管理人员应该结合业务和财务数据，不断拆解，寻找差距原因和改进绩效。

第三，PDCA循环闭关管理。

来源：管理者应该具备什么样的基本功？

任何一项管理活动，都要经过计划（Plan）、执行（Do）、检查（Check）、调整（Action）四个环节，每一个循环结束，都要总结成败得失，在吸取前面经验教训的情况下，开始新的循环，如此循环往复，不断提升。

财务管理各项工作也是如此。

全面预算管理需要对接战略，并分解为年度、季度等不同阶段的预算，分解为不同责任主体的预算，分解为不同产品线和项目的预算，并形成闭环管理。

细化到每一批次订单，每一个研发项目，每一个专项工作，都需要闭环管理。

第四，目标分解管理。

设定目标的SMART原则

具体的：Specific

可衡量的：Measurable

可达成的：Achievable

现实的：Realistic

有完成期限的：Timeline

超越SMART：通用电气如何用“延展性目标”引领突破

战略地图把企业的关键要素分为四大类：财务、客户、内部流程、学习和成长。

第一层面，财务。

要实现财务的增长，要么不断扩大客户群体，或者扩大单客户的价值，要么压缩成本。

第二层面，客户的价值主张。

在客户价值主张中，要选一个与别人不一样的战略方向，是低成本领先战略，还是专注做好技术和产品，或者是打造品牌。只有选择清楚了，才会有不一样的价值主张和定位。

第三层面，内部流程。包括客户管理的流程、开发客户管理的流程、创新流程等核心的业务流程。流程往往体现了专业性和能力水准。

第四层面，学习和成长。包括人力资本准备度、信息资本准备度和组织资本准备度。这些是组织的基石要素，影响的是组织长远发展的动力和能力。

。

四个层面是有机整体，统一在愿景和战略之下。各个层面的目标，需要采用SMART原则管理。

战略地图是杜邦分析体系的延展，是财务管理和企业战略紧密结合的思想体系，经营管理人员需要了解战略地图，在经营管理工作中承接战略。

经营管理人员需要了解目标管理工具的适用条件，穷究事理，灵活运用。包括愿景、战略、文化、人员素质、绩效等各种因素，均需要综合考量。

三、管理者必备的四种财务管理知识

第一，财务战略管理知识。

财务战略是企业战略的子系统，服务于企业整体战略，影响其他企业战略子系统。

实际经营管理过程中，需要保持财务战略与其他战略的动态协调。

财务管理模式，财务管理组织架构，投融资策略，成本和定价，研发投入，薪资和绩效考核等各个方面，都需要与企业整体战略保持一致。

经营管理人员需要了解各种财务战略的核心思想和影响。

低成本竞争的策略之下，涉及到投资安排、融资安排、生产和研发计划，成本管理方式，这些具体的财务管理工作都会具有明显的低成本竞争要求在里面。

这些财务管理工作与其他管理工作必然要保持一致，如果只是财务管理上拼命想办法压缩成本，其他方面无动于衷，必然导致族中管理结果无效，且这显然是本末倒置的。

第二，全面预算管理知识。

全面预算管理是企业战略和财务战略落地的系统化管理工具。

全面预算管理对接战略地图，从四个层面上落实资源配置，确保资源管理与战略要求一致。

很多经营管理者就是把预算管理理解成财务数据的测算和汇总，这过于片面了。

财务数据的背后，一定是战略导向和资源结构化安排和资源配置。

以收入预算为例，收入预算数据的产生是需要“剥洋葱、锁典型、解麻雀”的，要在区域、客户、产品等维度上将数据打开，分析市场，寻找差距，找到差距原因，针对原因制定解决方案和改进措施，细化行动计划和关键措施，最终形成量化的收入预算。其中一样会形成区域、客户、产品分层级的订单量、价格政策和合同额、收入等数据。

这才是预算管理的意义。只是简单测算数据，以线性方式或拍脑袋的方式，都不叫预算，只能算是财务预测。

第三，会计信息系统知识。

按照不同的信息需求和为了满足不同的会计信息输出目标，会计信息系统包含以下几个方面，或者叫子系统:

一是为满足对外会计信息需求的子系统，也就是所谓的财务会计，或者叫财务报告系统，目的就是向外部提供满足要求的标准的会计信息。

二是为了满足税务局纳税的要求，需要在财务会计报告系统的基础上，对一些信息进行调整，形成税务要求的应纳税会计信息，并在此基础上编报纳税申报报表，缴纳税金。

三是为了满足产品，服务或者项目管理需要，细化设置的成本会计信息系统，输出具体产品，服务或者项目的成本信息，包括按用途分类，按作业分类，或者按不同阶段分类以及整体的详细的成本信息，并设计标准成本及差异分析，为成本管理提供可以支持决策和用于考核的有效信息。

四是为了满足预算管理要求，定期分析预算实施情况，对比资源使用和分配变化，保障战略实施，在财务报告信息基础上延伸出的预算管理信息系统，按预算形成实际完成数据和分析差异，为资源作用提供决策支持信息和为考核提供数据。

五是为满足内部管理需要，从业务和财务融合的角度，向管理层揭示财务关键指标的管理会计报告系统，从财务角度提示或者预警，督促管理层解决问题，提高效益，控制风险，有效决策。

不是“会计”不好，是你不懂会计-不论你是不是会计人员，都要对这千年传承的手艺保持敬畏（一）

不是“会计”不好，是你不懂会计-不论你是不是会计人员，都要对这千年传承的手艺保持敬畏（二）

不是“会计”不好，是你不懂会计-不论你是不是会计人员，都要对这千年传承的手艺保持敬畏（三）

不是“会计”不好，是你不懂会计-不论你是不是会计人员，都要对这千年传承的手艺保持敬畏（四）

会计信息系统是为了解决不同的会计信息性需求而搭建的，同时，为了加工和提供有效的会计信息，财务管理工作需要成本。

在会计信息服务这个工作上，财务管理人员事重秉承成本思维和平衡思维，根据重要性原则，加工和提供能够有助于解决问题的信息，而不是所有会计信息。

经营管理人员需要统筹考虑，从业务角度出发，明确会计信息性需求，协调业务和财务部门，优化会计信息系统设置，突出重要性和价值性，避免无效、滞后、甚至无法使用的会计信息加工，避免无意义的耗费企业资源。

同时，经营管理人员需要理解不同的会计信息的用途和信息内涵，避免会计信息错用。要掌握会计信息的使用方法和分析方法。

第四，内部控制系统知识。

内部控制是一套流程，受组织的董事会，管理层和其他员工所影响，被设计并用来为组织提供合理保证，使其实现运营，报告和遵循目标。

COSO认为，内部控制是一个持续不断的过程，包括各种任务和活动——一个达到目的的手段，而非目的本身；受人的影响——不仅仅是制度和流程手册，体系和表单，而是组织各个层级的人和他们所采取的行动；可以向组织的高级管理层和董事会提供合理保证——而非绝对保证；可以适应组织的结构——可灵活应用于整个组织或一个分支机构，业务部，运营单元或业务流程。

财务管理中，会计具有监督职能，会计控制是渗透到会计核算组织程序、财务审批手续，财务岗位设置等方方面面的。

内部控制的渊源是十分久远的，一开始是作为对人类组织，如部落、庄园、国家等的内部成员和活动进行牵制的手段。20世纪以前，都可称为“内部牵制”，其目的是纠错防弊。牵制的前提假设是两个或两个以上的人或部门无意识地犯同样错误的机会很小；两个或两个以上的人或部门有意识合伙舞弊的可能性大大低于一个人或一个部门舞弊的可能性。牵制的主要方式包括：分权牵制、实物牵制、机械牵制和簿记牵制等。

后来因为上市公司财务舞弊会计信息造假，为了合理保证会计信息质量，要求建立完善的内部控制体系。

内部控制体系因企业需求不同，设计目标和搭建方式也完全不同。

企业经营管理过程中为了保障战略目标的实施，在组织、流程设计等诸多方面也都有内部控制体系，只是与其他经营管理工作交融在一起，并没有独立强调。

很多内部控制活动也是导致业务和财务人员矛盾重重的环节。

经营管理人员需要充分认识到内控在协助实现战略目标、有效控制风险等方面的意义和作用，也要掌握内控体系的建设思路和控制措施的要求，秉承突出目标，重要性原则和成本效益原则，合理设计内控体系。

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