碧桂园媲美OKR的OLA体系到底是什么？
我们要通过OLA评估发挥关键岗位、关键人的关键作用。
——CEO 莫
2020年底，OKR成为房地产行业颇受热捧的管理工具。此前，OKR已被广泛应用于互联网行业，它将员工从以往KPI绩效考核的“要我做”转变为“我要做”，从被动式充当执行工具、螺丝钉的角色桎梏中唤醒，释放了个体 “主观能动性”。那OKR能否解决所有的问题呢？是否适合所有的组织呢？答案是否定的。
管理工具能否充分发挥价值，很大程度上取决于应用的土壤：行业特性、组织的发展阶段与战略导向，并以最终的经营结果来验证。对于不确定性强的创新型组织，采用OKR的形式推动群众智慧反复探寻，不失为一个良好的管理方式。而处于行业成熟，格局稳定，战略目标清晰、作战方针明确的企业，自上而下的管理或许是效率最大化的体现。
碧桂园作为行业头部企业，在管理能效的探索上不断推陈出新，管理制度和体系一直处于房地产行业的领先地位。从复合地产、高效率、博士招募再到“极简组织”，这些首创的举措，都在支撑着碧桂园的高速发展。
2020年，碧桂园基于企业内部管理实践，推出了OLA评估体系，因其创造性的应用也引起很多企业家和职业经理人以及学界的广泛关注。
根植组织，应运而生
OLA是什么
基于29年的管理实践，碧桂园始终走在适合自身的探索之路，不断突破创新，独创了一整套完整的评估体系，即OLA（ organization & leadership appraisal ）。该体系是结合资本市场估值、商业经营、组织管理等视角，并基于碧桂园实际情况，深入研究探索出来的创新性成果。
1、就领导力而言，建立了管理自我，到驱使团队，再到达成业务的逻辑链条。
2、就组织力而言，围绕经营结果、管理能效与管理体系三大维度展开，打通了经营指标与管理体系，兼顾了结果目的与达成过程。增强组织韧性，助力企业穿越危机，持续增长。
▲ OLA体系评估框架
深挖一层，防患未然
OLA的推导原理
碧桂园集团如一艘巨型航空母舰，要大、要稳、要自带动力，即保证规模、治理体系透明稳健、持续自生动力以高效运转，在这样庞大的组织中，所有的经营与管理结果都绝非一朝一夕、一蹴而就。区别于其他诸多绩效评价工具更多关注结果本身，OLA的重要特点在于：关注结果也重视行为，并将组织与人，即组织力与领导力串联为一个整体，进行全面的、深层次的检视。
OLA强调深挖一层，找到行为与结果之间的底层逻辑链条。在组织力中，管理能效衡量区域的过程管理行为，将管理能效的高低与经营结果的优劣划分成四个象限，衡量结果与行为之间的相关性，分别为对应“鼓励”、“考察”、“适配”、“淘汰”。鼓励区域通过有效的努力达成预期的成果，即管理能效高且经营结果优异，而对管理缺失且未能达成预期结果的，在识别后进行调整。
在组织风险的传导机制中，经营结果的反馈滞后于管理行为的反馈，因此，OLA强调由表及里，从过往关注显性结果，转变为关注深层次隐性行为。
▲ 组织风险传导机制
OLA也强调组织与人不可分割，区域总裁的领导力极大程度上影响着区域组织经营与管理。区域总裁通过自身的领导力，凝聚、培育、激发一支有竞争力的团队，构建稳健透明的管理体系，夯实管理能效，从而达成组织战略目标。
区域的发展就如同树木的生长，领导力是树根，管理体系与管理能效是树枝与树干，经营结果是果实。所谓众生畏果，菩萨畏因，要避免在经营结果端出现问题时亡羊补牢，而在区域总裁领导力出现问题时就识别风险，从而防患于未然。在OLA评估过程中，将很大一部分重点聚焦于区域总裁的行为与能力，从而帮助区域总裁更好地管理自我、管理团队与管理业务。
OLA实例：2020年下半年，在OLA评估中发现A区域的经营结果表现较佳，主要是因为在市场顺周期发展中抓住了机遇获得红利，但也掩盖了已经逐步显性的管理风险，如质量、安全管理较为薄弱等问题。评估后，集团为该区域增补一位区域大运营组长，助力区域管理改善。
锚定痛点，快速解决
OLA的强大能力
OLA作为一个管理工具，其核心魅力在于：能够精准、真实地锚定经营管理的痛点与问题，并能快速整合资源、推动问题解决，从而帮助组织管理得到改善，保持领先竞争优势，促使领导者持续对组织产生边际贡献。
OLA之所以能够精准地找到组织的管理痛点，一方面在于其触发场景多样，搭建了一个全面系统的雷达网，确保有风险的组织不被遗漏。通过四种触发场景，做到全面防御与局部爆破，确保无懈可击：
①即时评估：当发现较大经营问题迹象、管理风险或负面事件即启动；
②巡回评估：通过常态化定期/不定期巡回评估，保持对区域动态情况的掌握与评价，及时发现区域可能存在的问题；
③年度考评：年度结合量化指标进行考核，结果应用于年度绩效考评及激励分配；
④任职周年评估：结合区域总裁任职周年进行评估。
另一方面，通过全方位、立体化、大范围的实地考察和调研，深挖问题本质，理解一线真实需求。每个区域通过为期一周左右的评估，进行内外部、横纵向的调研，调研对象既有公司内部各层级员工，也有合作方、施工单位、老业主与离职员工等全生态链条相关者。
截止目前，OLA累计调研34个区域，行程5万公里，访谈2500+人次，踩盘270+个项目。
碧桂园拥有逾3000个地产项目，其庞大的样本量是OLA能够快速找到问题解决思路的基础和土壤。在这样的样本中，虽然有地域、政策、市场、人文的差别，但还是能在各个维度找到大量的具备同质性的情况。
在评估过程中，课题组归纳具备推广价值与借鉴意义的经验做法，建立了OLA海量案例库。针对区域相对薄弱的短板，在案例库中找到相对类同的情况，对症下药，在各区域评估结束后的反馈报告中输出评价及改进建议，提升“药方”的有效性，帮助区域实现管理提升。
3、直通集团核心决策层，也是OLA能够快速整合资源解决问题的关键所在。
在各区域评估开始前，集团总部各职能中心的核心管理团队就评估的区域提示关注重点及管理改善建议，帮助评估更具针对性。
在各区域评估结束后，由集团各职能中心负责人组成的OLA联评委员会结合评价报告进行评分、提出管理建议。此外，集团总裁也投入大量时间与精力，亲自听取每一场区域的OLA汇报会，深入了解各区域一线情况，同时就区域的困难及诉求协调资源，形成销项整改计划，快速爆破。截止目前，已形成OLA销项计划共计59项。
OLA实例：2021年开年，在OLA评估中，发现B区域面临较重的负向激励压力，而触发负向激励的主要原因为区域较重的历史包袱，而非当前区域管理团队责任，这一情况较大地影响了区域团队的士气。在该区域的OLA汇报会上，莫斌总裁指示相关中心针对该区域的特殊情况进行研讨、一事一议，旨在快速解决问题，全力支持一线。
结语