载入水电建设史册的“鲁布革冲击波”，创建中国项目法施工的雏形
位于云南省罗平县与贵州省兴义市交界的黄泥河上的鲁布革水电站，装机60万千瓦，是中国第一座引进世界银行贷款建设的水电站，也是中国第一个面向国际公开招投标的工程。在建设过程中，鲁布革电站工地先后引来了7个国家近百名咨询专家、承包商、制造商，由此在鲁布革形成了多国之间的激烈竞争、相互磨擦碰撞，形成了闻名全国的“鲁布革冲击”，鲁布革水电站创建了中国项目法施工的雏形，对中国施工管理体制改革具有里程碑意义。
冲击与煎熬
改革开放前，我国水电建设同其他行业一样，是照搬苏联模式，在这种指令性计划经济体制下，国有施工企业长期处于封闭状态的“自营”方式，无可避免地暴露出管理体制不顺、经营机制不活、施工效率低下、队伍素质不高、企业包袱沉重等弊端，制约了水电事业的发展。
1976年，鲁布革水电站开始筹备，电站由中国电建所属昆明院设计，水电十四局组建四公司负责引水隧洞开工前的各项筹备工作。在投资匮乏的条件下，经过五六年的艰苦工作，到1982年，电站引水隧洞“三通一平”工作基本完成，各种生活设施基本就绪，施工支洞已经打通......万事俱备，只欠引水隧洞主体工程建设授权的一纸开工令，就在千余名职工摩拳擦掌，准备投入到一场新的战斗时，一场新的变革之风不期而至。
1978年党的十一届三中全会召开，在改革开放春风吹拂下，1981年6月，国家批准建设装机60万千瓦的鲁布革水电站，并决定将鲁布革电站作为水电改革开放试点，除首部和厂房外，将电站引水隧洞系统工程从自营体制中分离出来，进行国际招标，资金引入世行贷款。急于进入中国建筑市场的外国人蜂拥而至，水电十四局等中国水电施工企业第一次以承包商的身份与8家国际承包商一起参加投标竞争。
1984年6月16日，日本大成公司以低于标底43%的标价中标引水隧洞工程。消息传到工地，整个鲁布革工地一片哗然，水电十四局四公司更是炸开了锅，叹气、伤心、落泪、愤怒、惶惑和不服写在每个职工的脸上。
“大成公司夺走了我们的饭碗，我们就像一位带着嫁妆、兴致冲冲去迎娶新娘的新郎，可到那里一看，新娘竟然嫁给了别人”，这是当年鲁布革人的切肤之感。
怨愤归怨愤，现实毕竟是现实，水电十四局四公司唯一的选择就是撤出引水隧洞工程，因为这是竞争，是市场经济下优胜劣汰的自燃法则。鲁布革引水隧洞投标的失败不仅冲击着四公司，也冲击着水电十四局的领导和职工，冲击着陈旧的体制观念和习惯的生产方式。
碰撞与探索
鲁布革水电站由三大工程组成：首部枢纽，引水系统，厂房枢纽。
这三大工程如同一个哑铃，两头是首部和厂房，为水电十四局承建；中间是引水系统，为日本大成公司承建。
日本大成公司中标后，仅用4个月时间就正式开工。他们派出了一支由24名管理人员组织队伍，从水电十四局按合同制聘用424名工人，形成了“管理在日本、施工在中国”的格局。开挖两个月，他们单月平均进尺222.5米，超过整个鲁布革电站隧洞开挖最高水平。
1986年10月30日，引水隧洞全线贯通，比合同计划提前5个月。
然而，十四局承建的首部枢纽工程，“由于种种原因”，工期整整落后一年,截流告急!同样“由于种种原因”，下游厂房工期落后近百天，厂房告急!
强烈的反差引起了深刻反思，同处一条河，同干一个电站，同样是十四局人，两者差距为何那么大？
差距还远不止于此。挪威、澳大利亚咨询专家在电站建设中提出了10多项优化设计方案：地下厂房立柱式吊车梁改为岩壁式吊车梁，大坝防渗心墙的粘土料改为风化料，溢洪道1∶0.3高边坡开挖改为垂直边坡开挖……这些新技术、新方案，冲击了传统的技术规范、施工手段和管理方法，既缩短了工期又节省了投资。
为了学习外国公司先进的管理方法，1985年11月，经国务院批准后，水电十四局正式组建厂房指挥所。他们精干管理机构，优化劳动组合，改革分配制度，强化技术措施，使用先进施工设备。指挥所成立40天，完成产值相当于上年度的总和，到1986年底试点13个月，不仅抢回了厂房滞后三个月的工期，还提前4个半月完成了开挖，安装车间混凝土工程提前半年完成。同试点前相比，人员减少了35%，月产值提高50%，劳动生产率大幅度增长，取得了投资省、工期短、质量好的建设效果。我国基建行业最早的“项目法施工管理”雏形初步形成。
在工期落后一年的首部枢纽，则又是另一番动人景象。面对巨大压力，十四局人以壮士断腕的勇气，提出了“为国争光、为局争气”的口号，凭着一股奋斗精神，夜以继日地顽强拼搏，创下泄洪洞大断面开挖月进尺245米、大坝年填筑强度100多万立方米的新纪录。1989年12月，鲁布革电站按期截流，首台机组提前95天发电，整个电站提前108天建成。
了不起的“鲁布革人”
1984年9月，世界银行特别咨询团第二次来到鲁布革，认为次年鲁布革工程实现截流的计划目标难以实现。世界银行咨询团的不信任使鲁布革人的自尊心受到了极大的伤害。心里憋着一股气，他们下定决心一定要为中国人争气，无论如何都要按期实现截流。
截流的关键在于导流洞，鲁布革工程导流洞长786.33米、宽12米、高16.88米，总开挖量19.42万立方。导流洞开挖分上部和下部两层进行，对于伸着四只长臂的多臂钻车，工人们从学习到正式施工经历了近两个月，钻车投入使用后，开挖速度提高了，但对设备的磨损接踵而来。
被誉为乐于奉献的“老黄牛”、全国和云南省双料劳动模范的党员姚天禄，多年来一直奋战在鲁布革电站工地，他刻苦钻研技术，敢动进口“洋机器”，成为电器修理的“土专家”。有一次开挖正在紧张进行，洞顶一块斗大的岩石塌落下来砸断了凿岩台车的电缆。换备用的，没有！怎么办？洪水迫在眉睫！“接，把断头接起来再用！”姚天禄挺身而出。接，太危险。在潮湿的隧洞里能保证不漏电不再次断裂吗？姚天禄一声不吭，用现场的材料将电缆连接起来，一层层包扎，台车又再次启动，向坚硬的岩石冲去。姚天禄每天上班都身背一个挎包，随时在这里捡一颗螺丝，那里捡一段电线。他说，别看不起这些“废料”，修修补补都能用得上，仅此一项一年可为国家节约上千元。就是这个既无文凭又没职称的老电工，硬是解决了进口设备修复的很多关键问题，保证了施工开挖的有序推进。
在隧洞开挖钻孔后要填装炸药，装药后必须用炮泥封堵，炮泥是工人利用黏土加水搓成的，由于天气太冷，一边搓、一边冻，炮泥冻裂了，工人的手更是冻的厉害，大家把烧余的煤渣送到工人面前，用心的温暖驱散冰雪严寒。当时没有先进的设备，暂时也难以突破体制和制度的屏障，鲁布革人只能用传统的方式，关键时候干部和党员走在前面，最大限度调动工人的劳动热情，以血肉之躯、精神力量与日本大成公司施工的引水隧洞抢时间、争进度。
1985年5月，世界银行特别咨询团第三次来到鲁布革，提交的报告中这样写道：“在过去的七个半月当中，施工已有相当多的改进，1985年11月实现截流是可能的……”
短短七个月，鲁布革人用传统的方式，发挥党员干部的带头作用，去调动职工的积极性、激发他们的爱国热情和风险精神，让外国专家钦佩万分：“中国人真是不可思议！”
鲁布革冲击
鲁布革人在冲击、碰撞、痛定思痛之后提出了问题，做了局部尝试 ，在全国引起了巨大的冲击波，中国企业与外国企业的差距，原因不在工人，而在于管理，中国工人可以出高效率。
1987年5月30日，国务院全国施工工作会议提出：在工程建设领域全面推广鲁布革经验，深化施工管理体制改革。
1987年8月6日，《人民日报》头版头条发表长篇通讯——《鲁布革冲击》。
鲁布革电站，在新旧两种观念的冲突中开始建设，在两种管理体制的碰撞中稳步推进，成为我国水电建设改革开放的“第一个窗口”。它是一面镜子，照射出计划经济条件下基建行业的种种弊病，它是一个课堂，为广大工程技术和管理人员演示了现代化工程项目施工管理的第一课；它更是一块石头，在中国工程界引起了强烈反响，激起千层巨浪。
鲁布革冲击，冲击了旧的管理体制和自营管理机制，增强了改革意识；冲击了封闭状态中狭隘自满的思想观念，唤起了竞争意识；冲击了因袭守旧、循规蹈矩的传统习惯，树立了创新意识。
1986年11月18日，时任国务院副总理李鹏视察鲁布革水电站工地
鲁布革堆石坝机械化施工场景
鲁布革电站库区新貌
鲁布革水电站大坝