HRBP在人力资源部门的服务交付中扮演着至关重要的角色。我们将解释什么是HRBP，并展示HRBP模型，我们还将创建HRBP职位描述，列出相关能力，并显示HRBP与HR经理之间的差异。HRBP是人力资源专业人员，他积极地将业务战略与人员管理实践相结合。将业务战略与人员管理实践相集成的过程也称为“业务合作伙伴”。任何优秀的HR专业人士都在积极地开展业务合作，但是其中一些比其他人更为积极。更复杂的是，不仅具有人力资源业务合作伙伴（HRBP）工作角色的人参与业务合作。除此以外，还有在不同的卓越中心（COE）工作的人力资源专家，人力资源经理和人力资源副总裁，他们积极地开展业务合作。以下模型显示了人力资源组织内三个不同级别的HRBP。
拥有HR业务合作伙伴职位的人并不是HR中唯一的业务合作伙伴。根据他们的资历，期望不同的专业人员跟进，促进或领导业务对话。复杂性的另一个层次是，根据组织的不同，上述模型中的职位也会有所不同。这使得指定角色需要承担的挑战。HRBP角色通常也称为HR经理角色，反之亦然，即使角色有所不同。在1990年代初期， Barney（1991）提出了基于资源的组织观点。根据Barney的说法，组织通过稀有，宝贵且难以模仿和替代的资源来建立可持续的竞争优势。我的假设是：如果一家公司由于其独特的发展历程而获得了宝贵而稀有的资源，它将能够利用这些资源来实施其他公司无法复制的创造价值的战略。这些资源包括社会复杂性，例如经理之间的人际关系，公司的文化或公司独特的高层管理团队。Barney的论文及其之前的早期研究表明，无形资产在建立竞争优势中扮演着至关重要的角色。因此HR致力于的无形人力资本可以帮助公司在市场中获胜。一年后，Wright和McMahan（1992）在同一本《管理杂志》上发表了有关战略人力资源管理的论文。他们将战略性人力资源管理定义为“旨在使组织实现其目标的计划人力资源部署和活动的模式”。从人力资源的传统观点来看，这是一个很大的变化。人力资源通常被视为行政专家，专注于效率和保持良好的员工关系，而不是业务的重要贡献者。Huselid在1995年的研究为作为业务合作伙伴的HR提供了更多动力。胡塞利德认为人力资源管理对公司财务绩效的短期和长期衡量指标具有经济和统计学上的重大影响。Huselid和同时代的人将HRM实践与营业额，生产力，财务回报，组织生存和企业价值联系起来。所有这些现在听起来似乎合乎逻辑，但是在那时，这意味着人力资源管理的实施方式发生了巨大变化。人力资源部最初专注于节省成本和提高效率，现在转向价值创造。行政任务成为战略任务，人力资源曾经是人力资源部门的工作，现在意味着企业和人力资源部门应该共同努力，以最大程度地利用人力资本创造价值创造机会。1997年，Ulrich出版了他的著作《人力资源拥护者》。在这本书中，他将所有这些发展综合在一起，并提出了人力资源的一系列新角色。这些是战略角色，在此角色中，人力资源将与部门经理一起创造业务价值。人力资源部不仅要成为行政专家和员工拥护者，还应该是变革推动者和战略合作伙伴，HRBP的角色最适合称为战略合作伙伴。
业务战略合作伙伴的目标是使人力资源对业务战略有所贡献。这包括设计与业务保持一致的HR战略，为组织的价值，使命和计划做出贡献，在工作中占有一席之地，并参与战略计划。
有效的人力资源将扮演三个角色：专业的COE，具有特定的人力资源专门知识，例如全球人员流动性，绩效管理，薪酬福利等等；共享服务中心，这是人力资源的面向客户的部分；以及面向业务的嵌入式HR，其中包括业务合作伙伴角色，被称为人力资源三支柱模型。
有效实施Ulrich的人力资源角色方法将提高效率，标准化和战略性人力资源影响。它的巨大受欢迎程度导致在许多组织中迅速引入了业务合作伙伴角色，这带来了很多挑战，在讨论HRBP能力时，我们将涉及其中一些。HRBP有许多不同的能力模型。这里我们将重点关注成为成功的HR业务合作伙伴所需的核心能力。请注意，具体情况在组织之间可能有所不同。并非每个组织都具有同样成熟的HR功能，对可靠数据和分析访问以及HR在组织中的参与程度不同。使用此能力框架时请注意这一点。1、对人力资源流程和活动需要深刻理解。首先，HRBP应该从总体上以及在HRBP所在地区的文化背景中了解人力资源流程和活动。这是向企业提供建议并实施出色的人力资源服务的要求。2、能够将业务挑战与人力资源活动联系起来。与以前一样，HRBP应该能够将业务挑战与HR活动和成果联系起来。例如，当需要在印度开设工厂时，HRBP应该能够确定要成功应对哪些人员挑战，并采取行动验证这些挑战确实可以受到挑战。将业务挑战与HR活动联系起来可能是最难掌握的能力之一。3、能够读取仪表盘和分析数据。作为HRBP，你应该能够使用HR仪表板和报告，分析此数据并根据此数据提供建议。这包括对业务以及与你所涉地区相关的本地和文化问题的深刻背景理解。当企业希望在印度开设生产工厂时，你正在寻找不同的数据，而北美工厂却遇到了同样的问题。4、对业务和业务优先级有很好的理解。这通常被称为业务敏锐度，业务意识或精通业务。它代表了以产生良好结果的方式理解和处理业务风险或机会的敏锐性和敏捷性。这包括了解你所从事的业务，包括竞争优势，市场价值，竞争对手及其独特卖点，市场份额和发展来源，以及了解市场，技术的作用以及对所有事物的深刻理解相关的利益相关者。5、优秀的利益相关者管理。为了使事情做好，你需要了解一些政治背景。你需要了解其他人知道的内容，以及不同业务和人事主管的兴趣和关注重点领域。例如，如果在挑战方面达成共识，则比起没有共识的情况，提出企业支持的人力资源干预要容易得多。6、优秀的沟通和演讲技巧。为了有效地管理利益相关者并通过增值计划来支持业务，HRBP需要出色的沟通和表达能力。HRBP是HR与企业之间的联系，因此，他们有责任获取关键信号。7、有效应对抵抗。根据利益相关者的管理和沟通技巧，HRBP应该有效地应对阻力。一旦确定了人力资源干预的机会，人力资源和企业应密切合作，以尽其所能实施这些措施。8、能够在战术和战略层面上行动。上述许多能力要求人们在战术和战略层面上运作。利益相关者管理，应对能力和沟通技巧等能力需要更多战术层面的技能，同时了解业务，将业务挑战与人力资源活动联系起来，对业务有深入了解并能够从多个角度看问题是更具战略意义的技能。有效评估HRBP的战略和战术能力是成功发挥作用的关键。关于战略HRBP的讨论很多。重要的是要意识到HRBP并非始终具有战略意义。正如你前面所看到的，当我们谈论HRBP角色时，有不同的资历级别，从领导业务对话的高级专业人员到战略角色较少且遵循业务对话的初级商务伙伴。还有其他因素会影响一个人的战略角色。例如，如果你要为生产部门提供服务，则他们的主要关注点通常是运营和战术方面的问题，重点在于正常运行时间，团队合作，计划，时间计划等。尤其是当它是一种既定产品时，在那里几乎不会产生任何战略影响。此外，不管你的功能如何，一天之内只能做的策略很多。最后，你需要做一些腿部基础工作来实现它，成功完成任何工作，总会有操作和战术方面的问题。这包括利益相关者的管理，计划和协调，我将其归为战术，差事，浏览你的电子邮件，撰写报告或记录会议。这些主要是需要进行的运营活动，因为它们对于成功成为业务合作伙伴至关重要。我要说的是，没有人是100％战略的，如果你可以做到50％战略，那么你已经非常有战略了。前面我们提到，人力资源经理和HRBP之间存在差异，主要区别是什么呢？首先，让我们看一下相似之处。两者都活跃于HR中，并且通常都位于HR人群中。有效的HRBP在该领域拥有10多年的经验，这通常对人力资源经理也适用。在日常工作中，存在差异。人力资源经理负有管理责任，他或她管理HR COE并有人员为他们工作，而HRBP通常不承担管理责任。在角色方面也存在差异。HRBP是生产线/业务线管理和其他HR之间的连接器，通常与不同的COE联系。人力资源经理仅与企业联系以有效地执行其角色，并且与不同的COE之间的联系较少。HRBP是人力资源专业人员，他积极地将业务战略与人员管理实践整合在一起。业务合作伙伴是人力资源与企业之间的纽带，在战略问题上为经理提供建议和支持，并帮助他们实施高性能，集成的人力资源实践。HRBP通过使人力资源活动与组织战略保持一致来为业务经理提供支持。HRBP有助于通过业务人员方面解决业务问题。关键技能是业务敏锐度，战略才能，对人力资源的理解，分析能力以及出色的利益相关者管理。对于入门级初级HR业务合作伙伴，需要具有业务或HRM的学位，以及出色的沟通，利益相关者管理和数据灵敏性。高级HRBP需要10年以上相关人力资源和业务角色的经验。（人力资源方法论/译）
