教培机构运营管理中的产品思维

教培机构应该具备产品思维吗？

这其实是一个不太准确的问题描述，我真正想说的，是教培机构在日常教学管理中，是否应该具备一定的产品思维？

大部分的教育培训机构，当发展到一定阶段的时候，都会遇到一个非常现实的问题，而这个问题解决得好坏，会对机构在未来的发展产生非常重要的影响。到底是什么问题呢？

这个问题很多教培机构都遇到过：就是自己的机构是否有一套相对比较完整的产品体系？为什么说产品体系，而不是课程体系？

因为课程体系更多的是从教学角度来考量的，而对一个机构来说，只有课程体系是不能支撑起整个机构的运营的。说得直白一点，就是机构还需要除单个课程体系之外的其他产品体系，而这个产品体系，不仅仅可以确保机构在教学方面的发展方向，更可以很好的承担起机构的运营拓展功能。

大部分的机构在运营的最初阶段里，基本上都是通过'生搬硬套'的方式来快速建立起自己机构的课程体系，以保证前期的市场拓展和教学服务。这样的操作在机构发展的初级阶段，是无可厚非的，毕竟借鉴同行好的经验不仅仅可以减少前期的运营成本，同时也提升了工作效率，让机构可以快速拥有第一批学生和家长。

但是，当机构进入到一个相对平稳的发展阶段，如果机构依然是采取这样的'借鉴'方式来打造自己的课程体系的话，那对机构而言，是缺少足够的持续发展动力的。

既然产品体系如此重要，那教培机构应该如何去建立和完善自己的产品体系呢？

在校区的日常咨询中，课程顾问经常会被家长问到这样一个问题：“你们的XX课程都有哪些内容？体系是怎么样的？” '和XX 机构相比，你们的这个课程有什么特点？

这其实并不是一个非常难回答的问题，甚至都说不上有难度！

因为如果机构已经有一套自己完整的课程体系，那么课程顾问只需要针对家长的问题，将自己机构的对应的课程体系进行一个较为详细的介绍，并通过和同行机构课程体系的对比，表明自己的课程亮点就可以了。

然而，如果机构的课程顾问都无法很清晰的讲出自己机构的课程体系，那这其实对机构的运营来说，基本上可以称得上是致命一击。

所以从机构运营的角度来说，当机构走过前期的发展之后，如何保证持续的市场吸引力，除了确保教学质量不掉链子之外，如何去建立真正属于自己机构的产品体系，就成为教培机构负责人在运营中需要快速解决的一个重要问题！

要建立产品体系，首先就是教培机构需要具备一定的产品思维。换句话说，就是机构的负责人和教学主管（或校长）首先需要具备产品思维。

什么是产品思维呢？

和其他公司、企业一样，教培机构也是一个分工协助的整体。对于我们来说，基本的产品思维其实就是需要明白以下两个问题：

我们的产品是什么？

我们的这个产品能够为客户解决什么样的问题？

对教培机构来说，教培机构的产品思维，虽然通过机构的教学和运营两大版块体现出来的，但最终实施的却更多的要依靠教学团队的教学服务。

这就是为什么有些机构因为缺少完整的产品体系，而不得不将校区运营和业绩寄托在一些拥有很多学生的老师身上。利益分配无异议时，双方可以和平相处，而当双方利益分成出现分歧时，老师却总是以带走学生来威胁，而机构即便再有不满，却最终只能选择委屈求全。

机构的老师用学生来要挟机构，这是多么尴尬的一个场景！

所以对教培机构来说，要想避免这样的尴尬场景出现在自己的机构里，并且想在市场竞争持续获得客户关注，锻造机构的教研能力、打造产品思维就显得尤为重要了。

要打造产品思维，首先要明白：

教培机构的产品是什么？

教培机构的产品简言之：就是为解决孩子学习问题而提供的线上或者线下的教学服务。而且这个产品是通过有形的（教材、讲义）或无形的服务（教学）来实现的。

在这里，需要特别说明的是，既然我们说教培机构需要具备一定的产品思维，要做到这一点，首先就需要去做产品需求分析。

所谓产品需求分析，其实就是通过用户、需求、场景三个方面来确定自己产品的定位。那如果理解用户、需求和场景三个要素呢？

其中用户本质上就是有相关问题的人，场景就是问题出现的时间、地点、环境等，需求就是要解决的问题。分析用户，分析场景，本质上都是为了更全面、准确的定义问题。

所以对于教培机构来说，一方面要通过教学主管做好机构日常的教学监管，确保整个机构的教学质量，同时要去认真思考，如果通过产品思维去打造机构的产品体系？

体系是什么？体系不仅仅是机构每个年级，寒春暑秋，四个学段里的教学内容，教学目标，更指的是你机构的产品特色，是你们机构区别于其他同类机构的不同。

写到这里，也许很多人会说，我们机构和其他同行机构最大的区别就是我们有机构所在区域里最好的学科老师！

拥有区域里最好的学科老师，这只能说明你的机构解决了产品体系中提供服务的人的问题，可以在一定程度上保证你机构的教学质量。

但如果仅仅是有几个好老师，那还是远远不够的，因为人是最不稳定的，你的老师好，你的同行可以通过各种方式挖走你的优秀老师。

所以从机构的正常运营发展角度来看，通过打造产品思维、教研能力，形成相对统一的教学及产品体系，不仅仅可以有效降低对老师个人的依赖，减少机构运营中在人员管理方面的不确定性。更重要的是可以将教学服务和前端的市场拓展紧密的结合起来，最终形成机构的核心竞争力。

用产品思维去打造机构的产品体系！

一个机构要在市场竞争中获得生存空间，除了有稳定的高质量的教学服务之外，同时还需要通过对客户群体的深入研究，去拓展一系列既可以迎合市场短时期的需求，刺激意向客户的体验欲望，同时又可以尽可能的展示机构老师的教学特色的系列课程。

当然这些课程严格意义上来说，并不是独立于常规课程体系之外的。换言之，就是通过对当下客户群体的调查，有针对性的将常规课程中某一个或者某几个知识版块拿出来，进行第二次的整合和优化，形成一套解决部分客户在一段时间内的课程学习需求。例如：很多机构都开设的《文言文专题课》、英语教学中常见的《自然拼读专题班》、'语法强化训练'等等，都属于特色课程。

为什么要有这些特色课程？

特色课程的设置，迎合了市场上一些家长在一定时段内，针对一些学科的特殊需求。机构通过特色课程的设置，不仅仅吸引了一批新家长报名体验，提高了阶段时间内，机构的在读生数量。同时特色课程的开设，也可以促进机构常规在读生的拓课，让机构阶段性的增加营收。

更重要的，是对机构单一常规课程体系的丰富，让产品体系变得更加丰满，也给予意向家长更多的选择，降低家长因为课程少，需求满足不了而选择其他机构的概率。

这就是为什么教培机构在运营一定阶段后，一定要用产品思维去构建自己的产品体系，而不是单纯的停留在对现有课程的'修修补补'。毕竟修补得再精细，那只是一个一个的课程，无法形成一套流畅的产品体系。而构建产品体系，机构的校长和教学负责人就不能把自己的眼光局限在一个个的学科课程上，需要跳脱出教学的范围，从机构运营、市场拓展的角度去思考，这样做的最大好处就是通过产品体系，打造自己机构的核心竞争力和机构的抗风险能力。

一个没有核心竞争力的机构，即便在一定时间内跑得再快，那也终归会被'机构同质化'所打败！一个抗风险能力缺失的机构，将会被一个有一个的'意外'所拖累，最终丧失掉继续前进的信心和动力。

我一直认为，教培机构的校长和教学负责人（包括学科负责人）其实都是某种程度的'产品经理'，无论是机构的团队打造、学科产品的研发、优化、迭代升级，你所打磨出来的产品是否经得起市场的考验，是否具备可持续性发展的能力都成为工作效能的最好检验方式。'盲目的照抄照搬、和固步自封的闭门造车'都绝对不是一个教培机构发展的最好方式。提炼自己的长处，吸收同行的精华，整合，优化，实施，复盘、迭代，最终形成具有自己机构特色的产品体系，这才是确保教培机构长久稳定发展的核心动力源泉。

左手教育，右手阅读，闲时与美食为伴